戈?duì)枺盒�團(tuán)隊(duì)，大主張（一）

添加日期：2011年9月10日 閱讀：932

    身為一家高科技跨國(guó)公司,戈?duì)栆呀?jīng)將其非常規(guī)的用人理念作為一種堅(jiān)不可摧的“戈?duì)柺絺髌妗睗B透到公司的各個(gè)角落。
    在戈?duì)?曾經(jīng)發(fā)生過(guò)這樣的故事:一名女雇員告訴戈?duì)柟�司的�?chuàng)始人Bill Gore,她必須代表公司參加一個(gè)外部會(huì)議,因此她希望擁有一個(gè)職位或者頭銜。
    事實(shí)上,這在戈?duì)柺莻�(gè)禁忌,戈?duì)柕膭?chuàng)始人Bill Gore認(rèn)為,職位級(jí)別區(qū)分會(huì)制約自由、交流和創(chuàng)造力。Bill Gore開(kāi)玩笑地建議這位女雇員,不妨將自己的職位叫做“高級(jí)司令官”。據(jù)說(shuō)這位女雇員聽(tīng)后非常喜歡這個(gè)稱(chēng)謂,并把它印在了名片上。
    幾年后,在美國(guó)特拉華州的紐瓦特,制造商們瘋狂地通過(guò)產(chǎn)品技術(shù)上的突破與創(chuàng)新來(lái)?yè)屨紳摿�巨大的市�?chǎng),爭(zhēng)奪**者的地位。獨(dú)特的員工管理方式,極力推崇的能激發(fā)創(chuàng)造性的扁平化的組織結(jié)構(gòu),讓戈?duì)柟�司在這場(chǎng)硝煙彌漫的競(jìng)爭(zhēng)中占盡優(yōu)勢(shì)。
    “戈?duì)柟�司�?大化發(fā)掘個(gè)人潛力,保持對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的重視,努力使創(chuàng)新精神在企業(yè)中盛行等方面花費(fèi)了巨大的心力”,戈?duì)柟�司現(xiàn)任**執(zhí)行官Terri Kelly說(shuō),“盡管我們的業(yè)務(wù)已經(jīng)在全球擴(kuò)展,對(duì)員工和他們所具備的能力的信任仍然是戈?duì)柍晒Φ年P(guān)鍵�！�
    2006年1月,戈?duì)柟�司入選財(cái)富雜志“100名*令人向往的公司”。建立48年來(lái),這個(gè)擁有獨(dú)特理念的企業(yè)在很多方面都從未改變。在戈?duì)柟��?所有的員工都沒(méi)有職位頭銜,他們一律被稱(chēng)之為同事。同事之間通過(guò)自愿組成小的團(tuán)隊(duì)來(lái)開(kāi)展工作。被稱(chēng)為“主事人”的人會(huì)代替老板幫助員工在企業(yè)中找到*能發(fā)揮他們優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)的崗位。同時(shí),戈?duì)柟�司�?huì)根據(jù)員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)來(lái)對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)估,而并不僅僅依據(jù)于員工所在的團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響。戈?duì)柟�司甚至建議同事們?cè)谡�常的工作之外花費(fèi)一點(diǎn)時(shí)間來(lái)養(yǎng)些寵物。
    作為一個(gè)股權(quán)不公開(kāi)的企業(yè),戈?duì)柟��?005年的全球銷(xiāo)售總額達(dá)到了18.4億美元,比上一年增長(zhǎng)了16.5%.其市場(chǎng)產(chǎn)品涉及行業(yè)非常廣泛,從人造血管到過(guò)濾器再到紡織品,其產(chǎn)品類(lèi)型高達(dá)1000余種。
    隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,戈?duì)柟�司的員工人數(shù)從20世紀(jì)80年代早期的3000人增長(zhǎng)到現(xiàn)在的7300人,其中包括工程師、銷(xiāo)售人員、醫(yī)療設(shè)備人員和其他45種設(shè)備人員。逐漸增多的跨國(guó)客戶(hù),使戈?duì)柟�司的生產(chǎn)設(shè)備遍及全球。面對(duì)全新的市場(chǎng)要求,戈?duì)柟�司不得不開(kāi)始考慮如何更好的延續(xù)曾經(jīng)的標(biāo)志性文化了。對(duì)許多企業(yè)而言,戈?duì)柟�司提供了一個(gè)很好的案例:企業(yè)怎樣做到在發(fā)展一個(gè)更規(guī)范的運(yùn)營(yíng)模式的同時(shí)不抑制其內(nèi)部的創(chuàng)新力?
    “從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)說(shuō),我們的確需要做一些改變�！盙ore的人力資源“同事”Jackie Brinton說(shuō),“但是我們的核心文化并沒(méi)有改變,盡管現(xiàn)在我們已經(jīng)開(kāi)始在全球范圍內(nèi)運(yùn)營(yíng)。我們?nèi)匀幌嘈拍切┍唤o予自由的同事的能力和組建小團(tuán)隊(duì)后蘊(yùn)藏的巨大潛力�！�
    變“小”?還是變“大”?
    經(jīng)典的戈?duì)柟�司文化�?lái)源于其創(chuàng)始人Bill Gore在家中地下室的靈感,1958年Bill Gore離開(kāi)DuPont開(kāi)始實(shí)踐他所向往的更開(kāi)化的企業(yè)組織形式。Bill Gore在四個(gè)核心原則上創(chuàng)建了戈?duì)柟��?這四個(gè)核心原則分別是:第*,平等地對(duì)待彼此及每一個(gè)與我們交往的人;第二,自由的激勵(lì)、幫助和允許其他同事在知識(shí)、技能和責(zé)任允許的范圍中成長(zhǎng);第三,自我做出承諾并保證執(zhí)行承諾的能力;第四,在采取可能影響公司信譽(yù)的行動(dòng)之前同其他同事進(jìn)行磋商,以確保萬(wàn)無(wú)一失。取代傳統(tǒng)的企業(yè)的層級(jí)結(jié)構(gòu),Bill Gore創(chuàng)造了一個(gè)既沒(méi)有頭銜,沒(méi)有指揮鏈,也沒(méi)有預(yù)先設(shè)定的交流渠道的扁平式管理組織模式。
    在戈?duì)柟�司的模式�?同事之間開(kāi)誠(chéng)布公地交流,他們對(duì)彼此負(fù)責(zé)而不是對(duì)老板負(fù)責(zé)。真正適合的**常常會(huì)在推動(dòng)商業(yè)目標(biāo)的特別知識(shí)、技能或經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程中自然而然地涌現(xiàn)出來(lái)。
    馬薩諸塞州斯隆管理學(xué)院的教授,《未來(lái)的工作》一書(shū)的作者Thomas Malone,將戈?duì)柟�司評(píng)價(jià)為一個(gè)微型民主主義企業(yè)�！笆鼓愠蔀榻�(jīng)理的辦法是找到想為你工作的人”,Malone說(shuō),“在某種程度上,你是被選擇的而不是被安排的,一個(gè)商業(yè)組織的民主結(jié)構(gòu)應(yīng)該是這樣的�！�
    扁平化的組織結(jié)構(gòu)使戈?duì)柟�司的�?duì)市場(chǎng)的反應(yīng)異常敏銳�！叭绻�一位同事有了新產(chǎn)品的創(chuàng)意,他不用爭(zhēng)得上級(jí)的批準(zhǔn),只要能在企業(yè)內(nèi)部尋找到支持他的觀點(diǎn)并且愿意和他一起工作的同事就行”,特拉華大學(xué)商業(yè)行政部門(mén)的主席John Sawyer說(shuō),“這種開(kāi)放的交流形式使得許多新創(chuàng)意從公司基層產(chǎn)生�！�
    有許多這樣的事例:戈?duì)柟�司開(kāi)發(fā)了大受消費(fèi)者歡迎的低摩擦滑動(dòng)牙線(xiàn),其靈感來(lái)源于一個(gè)同事突然想到戈?duì)柟�司的工業(yè)光纖是否可以用來(lái)清潔牙齒;戈?duì)柟�司亞利桑那州的工程師�?花了三年的時(shí)間研制了出了用塑膠包裹加工后的吉他線(xiàn),后來(lái)這個(gè)產(chǎn)品也在市場(chǎng)上成功推廣。
    2000年*暢銷(xiāo)書(shū)《潮流**》的作者M(jìn)alcolm Gladwell認(rèn)為,Bill Gore開(kāi)創(chuàng)的企業(yè)理念實(shí)踐將*多以150名員工為限。因?yàn)槿绻�人�?shù)更多,員工將不可能在公司走廊里相互認(rèn)識(shí)。然而在今天,戈?duì)柟�司人力資源“同事”Brinton在一個(gè)超過(guò)300名同事的辦公間里工作,更重要的是,分布在多個(gè)國(guó)家的同事有可能共同為一個(gè)跨國(guó)客戶(hù)服務(wù)。

        責(zé)任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-9-10 15:52:23

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