企業(yè)，要學會軍隊式管理（二）

添加日期：2011年9月13日 閱讀：917

    如何解決這個問題?我們可以從共產(chǎn)黨領導的人民解放軍的發(fā)展歷史得到一點啟發(fā)。
    在我們黨和軍隊的歷**,有一次重要的會議,叫“古田會議”。我們軍隊的執(zhí)行力,或者叫在黨領導下的戰(zhàn)斗力,以這次會議為分界線,水準大為不同。
    在1920年代~1930年代的大革命時期,從南昌起義開始的、中國共產(chǎn)黨領導下的革命武裝斗爭的發(fā)展歷程中,一開始的時候,紅軍也同樣存在著其他軍隊類似的問題:打了敗仗就有軍官大批士兵開小差,下級不聽上級的命令等現(xiàn)象。當時我黨我軍的很多**,是行伍出身,在國民黨軍隊或其他軍閥的軍隊中帶過兵,打過很多勝仗,非常富有戰(zhàn)斗經(jīng)驗,但是,對于這樣的問題,從組織建設和制度建設上,也沒有很好的辦法,或者說,沒有找到一個系統(tǒng)解決問題的好辦法。
    那么,“古田會議”又是如何解決這個問題的呢?這個會議就確立了一條簡單的原則:黨的支部,建在連隊。為什么黨的支部不建在營一級、團一級,而要建立在連呢?這和現(xiàn)代市場經(jīng)濟下的企業(yè)管理層級和跨度的基本原則,是一致的。
    一個支部,一般有5個支部委員,少的也有3個支部委員。在支部下面,有黨小組,一般是3~5個黨小組,每個黨小組,有3~5個黨員。這樣一來,全連就有10~20個黨員。這10~20個黨員,都是什么人呢?都是當團隊領導的,老百姓俗稱“當官”的。他們是連長、副連長、指導員、3個排長(一個連一般有3個排)、9個班長(一個排一般有3個班,一個連一般有9個班)。不是黨員,就不能當這樣的領導,要當,先要入黨。領導看中一個有潛力的小伙子,想提拔他,先考慮要解決他的入黨問題,然后才能提拔他。這成為了軍隊的組織管理原則。就是這樣的組織管理原則,把整個部隊就管住了,把執(zhí)行力也就是戰(zhàn)斗力的問題,從組織制度上解決了。
    在一個大型組織中,建立另外一個小型組織,用小型組織來管理大型組織,用少數(shù)領導來管理多數(shù)人,成為這個有幾百萬人的大型組織的一個重要組織原則。
    在現(xiàn)在的公司中,如果是上市公司,中層以上干部,有的時候還包括不是中層干部的一些重要(技術、銷售或管理)骨干,通常會有期股權,這個有期股權的員工名單,其實就是建立了另外一個小型組織。那么,那些不是上市公司的公司又如何呢?通常是有其他類型的組織:中層干部會議啦,后備干部培訓班啦,等等。還有的公司,是通過享受不同的福利待遇(例如住房標準、配備司機、配備秘書、培訓權利、休假權利、車貼標準,手機標準)來在大型組織中形成小型組織。雖然用的辦法不同,名目繁多,但是,本質(zhì)上來講,是一樣的。
    跨級任命:避免失控的靈丹妙藥
    一個大型組織,由于人數(shù)太多,所以,經(jīng)常會出現(xiàn)“山頭主義”,而一旦形成“山頭主義”,接下來就是容易失控。一個組織的二級或三級單位,不忠誠于這個組織,而是忠誠于二級或三級單位的領導個人,這個問題在大型企業(yè)里也是廣泛存在的。
    那么,軍隊是如何解決的呢?
    軍隊解決的辦法就是:跨級任命。
    舉個例子,以當今軍隊的主要組織形式——旅為例。在一個旅中,營長的任命權,不是在團長手中,而是在旅長手中。但是,營長是由團長提名的,也就是說,團長有提名權,旅長有決定權。這樣一來,就把提名權和決定權分離了。
    為什么是這樣一種制度安排呢?原因是從兩個方面找的:如果營長不聽團長的,那么團長就沒有威信,就沒有執(zhí)行力,就沒有戰(zhàn)斗力。但是,如果營長只聽團長的,那么,如果團長要嘩變了,那么危險就非常大。由于軍人手中有槍,所以,一旦一個營長聽了一個嘩變的團長的話,那么后果就不堪設想。所以,旅長要對營長要有影響力,營長應該還對旅長要有溝通渠道。當任命是由旅長(背后是旅黨委)簽發(fā)的時候,這種溝通渠道**就建立起來了。
    在我們的軍隊中,這種“跨級管理”不僅體現(xiàn)在任命上,還體現(xiàn)在很多其他方面。例如,調(diào)動部隊上,在新中國成立以后的有段時間里,調(diào)動正規(guī)軍的一個排,都是要報中央軍委,總參謀長的,要經(jīng)過中央軍委副主席一級的批準的。
    這種“跨級任命”的原則,不僅在軍隊中使用,也體現(xiàn)在我們政府的管理中。在中央政府的各個部,在部長下面的一個層級是局長。局長在工作中,是直接聽命于部長的。但是,局長的任命書,又是誰簽發(fā)的呢?不是部長,而是國務院總理。不要小看這張任命狀,這是一種任命決定權的象征。這同樣表明了政府部門的一種提名權和批準權(決策權)的分離。
    這樣的原則,對于一個公司的董事會,是應該非常有啟發(fā)意義的:董事會不僅要熟悉、了解、認識和任命一個公司的總經(jīng)理、CEO,還要比較了解和任命這個公司的副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理。這樣,就可以在董事會成員和公司管理層之間形成一種溝通的渠道。這種溝通渠道,在一個公司正常發(fā)展的時候,是沒有太多和太大的意義的。但是,當一個公司的總經(jīng)理或CEO不能很好的經(jīng)營這個企業(yè)的時候,此時,這種溝通渠道就非常有用和非常重要了。
    面向戰(zhàn)場的組織變革
    新作戰(zhàn)模式的核心在于整合與協(xié)同,在現(xiàn)代化的戰(zhàn)場環(huán)境下,把一個班,一個連,一個軍團整合協(xié)調(diào)以應對體系化的戰(zhàn)爭,這是一種復雜的組織變革。
    中國人民解放軍在*近10多年的軍隊改革中,一個重大的改革措施是,把戰(zhàn)場上的主力——單一的陸軍軍隊,改革成為包含有多個兵種的綜合性的合成集團軍。
    按照我的觀察,這是整個軍隊,從整體的組織結(jié)構(gòu),按照軍事戰(zhàn)場的需要而采取的一個重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施:從平時的管理開始,從訓練開始,就把真實打仗需要的各個兵種整合在一起,協(xié)同配合,以提高和增強勝利的概率。
    原來一般的陸軍,部隊的主要構(gòu)成都是陸軍師、旅、團,雖然也配備有炮兵、工兵等各種兵種,但是都屬于輔助、支持的性質(zhì),從理念到戰(zhàn)略、從戰(zhàn)術到配置,從訓練到戰(zhàn)斗,都不是作為作戰(zhàn)整體不可缺少的組成部分和環(huán)節(jié),所以,真正的“合成”和“協(xié)同”并沒有上升到戰(zhàn)略高度,也并沒有落實到組織結(jié)構(gòu)中,更多的還是在戰(zhàn)術訓練中強調(diào)。現(xiàn)在的合成軍,則是從編制開始,就注重在戰(zhàn)場上需要協(xié)同的各個兵種之間人數(shù)上的科學配備,注重平時作為一個作戰(zhàn)整體來進行調(diào)動投放。
    這種變化,是面向戰(zhàn)場需要的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。
    從專業(yè)的管理來看,當然是按照各個兵種來獨立管理更好,但是,這是在戰(zhàn)場形態(tài)比較簡單,或者說,戰(zhàn)爭雙方使用的軍隊種類都比較簡單的時候適用。隨著現(xiàn)代戰(zhàn)爭形態(tài)的不斷發(fā)展和變化,這已經(jīng)不能適應戰(zhàn)場的需要。這個時候,不僅在戰(zhàn)略思想上要變革,更重要的是,要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,來落實這種軍事思想和軍事戰(zhàn)略的發(fā)展和變革。
    軍隊的這種變革,對市場經(jīng)濟下的企業(yè)管理,具有同樣的借鑒意義。我們中國現(xiàn)在很多行業(yè)的一些企業(yè),尤其是國有壟斷企業(yè),雖然在眼睛里面已經(jīng)看到了消費者力量的不斷崛起,看到了同行業(yè)的跨國大公司在很多方面的新變化,雖然嘴里也口口聲聲說“客戶是上帝”,但是,在具體的組織結(jié)構(gòu)上,并沒有站在方便消費者的角度上來進行調(diào)整。
    一個典型的例子是,民航的客戶投訴部門的地址安排:現(xiàn)在各個航空公司服務乘客的“主戰(zhàn)場”是在各個城市的機場,所以,我們在各個機場都能看到各家大航空公司自己單獨設立的,為頭等艙、商務艙、金卡和銀卡乘客提供的單獨換登機牌的柜臺,休息候機的專用的休息廳。但是,為什么要把飛機晚點后賠償?shù)睦碣r服務窗口,設到非常不方便的城市中心的民航大樓,例如,在北京是要到西單民航大廈去辦理,而且,辦理的時候,不僅要填一大堆內(nèi)容繁瑣的表格,而且還一定要本人去?可不可以把航空公司辦理乘客賠償?shù)姆�務窗�?設到機場來?
    對于航空公司而言,商場就是戰(zhàn)場,機場就是戰(zhàn)場,機場就是比拼服務、爭奪乘客、留住優(yōu)質(zhì)客戶的戰(zhàn)場,而其中處理乘客投訴、保障消費者在誤點以后獲得足額賠償?shù)拿窈酵对V部門的辦公地點,從遠離機場的地方搬到機場出口處,并簡化賠償手續(xù),就是像軍隊的合成軍一樣,進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,進行變革,把讓“乘客第*、為乘客服務、讓乘客滿意”的口號和理念落實到組織結(jié)構(gòu)的一個具體措施。
        責任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-9-13 18:08:53

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