怎樣在團隊之中激發(fā)創(chuàng)造力（三）

添加日期：2011年9月22日 閱讀：621

僅僅在幾年前，世界與現(xiàn)在還截然不同。在今后幾年中，世界將以更快的速度，發(fā)生更大的變化。 
    信息技術正按指數(shù)關系發(fā)展。而我們對未來的直覺并不遵循指數(shù)關系，而是遵循線性關系。人們認為，事物將會按照目前的速度發(fā)展——1，2，3，4，5，在30步后，數(shù)量就是30。信息技術的實際情況，就像計算機技術一樣，就像現(xiàn)在的生物技術一樣，在以指數(shù)級增長——2，4，8，16，在30步后，數(shù)量就變成了10億。這并不是一種對未來想入非非的推測。當我還是麻省理工學院的一名學生時，我們所有的人共享一臺價值數(shù)**美元的計算機�，F(xiàn)在，我的手機價格便宜了一百萬倍，功能增強了一千倍。而且，25年以后，我們將再次達到這種增長幅度。 
    這篇評論改編自*近對發(fā)明家、商人及作家RayKurzweil的一次采訪。如欲了解Kurzweil關于IT技術的指數(shù)級增長將如何影響企業(yè)的更多論述，請觀看采訪視頻“ITgrowthandglobalchange:AconversationwithRayKurzweil”。 
    通過識別，然后系統(tǒng)地挑戰(zhàn)這些核心信念，企業(yè)不僅可以提高其接受新創(chuàng)意的能力，而且可以在競爭力上實現(xiàn)一次飛躍。（如欲了解更多信息，請參閱附文“挑戰(zhàn)陳規(guī)陋習：不可忽視IT技術”）。成功帶來的回報是巨大的：例如，2002年，百思買違背了“消費者不會多花錢在自己家里安裝產(chǎn)品”的傳統(tǒng)智慧，斥資300萬美元，收購了電腦服務商GeekSquad公司。如今，GeekSquad公司創(chuàng)造的年收入超過了10億美元。 
    在2008年經(jīng)濟低迷時期，一家正在尋求新產(chǎn)品創(chuàng)意的全球信用卡零售商轉(zhuǎn)而采用一種突破陳規(guī)的做法，以激發(fā)自己的思維。企業(yè)**知道，消費者的態(tài)度和行為已經(jīng)發(fā)生了變化——“信用”現(xiàn)在成了一個骯臟的詞匯，而且，他們需要嘗試不同的事物。為了了解哪些根深蒂固的信念可能在拖本公司的后腿，一個高管團隊探究了對整個金融服務采用的傳統(tǒng)細分方法中的陳規(guī)陋習：將客戶分為大眾市場客戶、大眾富裕客戶和富�？蛻簟�幾個長期沿用的假設很快就顯露出來。例如，該高管團隊逐漸認識到，該公司一直表現(xiàn)得好像只有其富�？蛻舨欧浅ｊP心與旅游相關的信用卡計劃；只有大眾市場客戶才是“月光族”（而且這些客戶沒有足夠多的錢，因此對理財產(chǎn)品不感興趣）；客戶越有錢，他們就越有可能會理解那些復雜的金融產(chǎn)品。 
    質(zhì)疑這些信念的過程，幫助該信用卡零售商的高管們確定了一些引人入勝的、需要進一步探索的機會。這些機會包括：簡化產(chǎn)品；創(chuàng)建新的獎勵計劃；按照客戶的態(tài)度和行為，制定新的客戶細分方法，以支持新產(chǎn)品的開發(fā)。 
    希望通過探究企業(yè)的陳規(guī)陋習，釋放自己創(chuàng)造本能的高管，可以首先提出一些關于客戶、行業(yè)規(guī)范，甚至業(yè)務模式的問題——然后，系統(tǒng)地質(zhì)疑其答案。例如： 
    我們從事哪些業(yè)務？ 
    人們期望客戶服務達到怎樣的水平？ 
    客戶始終不愿意為哪些服務掏錢？ 
    哪些銷售渠道策略對于我們必不可少？ 
    運用類比法 
    在六年期間測試和觀察了3,000名企業(yè)高管后，ClaytonChristensen、JeffreyDyer和HalGregersen三位教授在發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章中3，提出了創(chuàng)新者的五種重要的“發(fā)現(xiàn)”技能：聯(lián)想、提問、觀察、實驗和聯(lián)網(wǎng)。 
        責任編輯：季蕓    www.atm-sprinta.com     2011-9-22 16:51:45

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