醫(yī)藥營銷個選案例之向左走 向右走

添加日期：2011年9月23日 閱讀：877

    [個案]靠個代,跑得快
    胡波是江西一家醫(yī)藥公司負責銷售的副總,這幾年操作第三終端積累了一些經(jīng)驗,但也碰到許多問題。
    胡波之前一直操作城市市場,很少接觸農(nóng)村市場。起初,他并不看好農(nóng)村市場,認為雖然政府在政策層面上非常關(guān)注農(nóng)村醫(yī)療體系結(jié)構(gòu),特別是農(nóng)村醫(yī)保制度的實施,國家給予農(nóng)民醫(yī)療補貼,增加了廣大農(nóng)村的醫(yī)藥市場購買力,繁榮了農(nóng)村醫(yī)療藥品市場,但農(nóng)村醫(yī)藥終端網(wǎng)點比較分散,人員招聘及管理比較難,配送、票據(jù)流較難實現(xiàn)等問題也不容忽視。
    在走訪一些農(nóng)村藥店和診所后,胡波大感震撼,他發(fā)現(xiàn):農(nóng)村診所用藥量非常大,由于有農(nóng)村醫(yī)保定點制度,農(nóng)村診所銷售比較穩(wěn)定,而且推廣簡單,醫(yī)患關(guān)系非常融洽(都是附近鄉(xiāng)親),原來門可羅雀的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院也熱鬧非凡。國家加大農(nóng)民醫(yī)療補貼后,許多農(nóng)村朋友都愿意追求更高水平的醫(yī)療服務,而且費用不高。這是一個蘊含無限商機的市場!
    胡波向公司做了匯報,公司立即任命他為第三終端部門負責人,操作這塊市場。胡波沿用傳統(tǒng)的終端運作模式,大張旗鼓地招人,但因公司沒有投入,業(yè)務員必須以先款后貨的形式操作,應聘人員一聽說要從家里掏錢買貨,就沒人面試了。
    再次調(diào)研后,胡波發(fā)現(xiàn):第三終端市場上有大量業(yè)務員掛靠在當?shù)氐尼t(yī)藥商業(yè)單位從事小區(qū)域的終端配送。這些人基本都是當?shù)厝?他們熟悉當?shù)氐娘L土人情,和終端客戶溝通沒有障礙,而且礙于情面,終端交易的成功幾率較高。由于他們操作的都是農(nóng)村診所、單體藥店以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院,基本運作形式是先定單,再送貨,然后收款,單筆交易量小,但整體數(shù)量可觀,沒有風險性。他們都有固定的客戶群,但其社會地位不高,常對未來表示擔憂。胡波利用這一群體“需要找棵大樹靠一下”的心理,跟他們溝通:“如果有一家企業(yè)把你們當成自己的員工,又能提供良好的發(fā)展平臺,外部環(huán)境有專人打理,你們就一門心思做銷量,能賺錢,愿不愿干?”答應者眾,招聘問題得到了解決。
    這種操作模式的門檻很低,這些人習慣了先款后貨的運作形式,在企業(yè)接受文化理念、銷售技能培訓后就可以上崗,一些市場很快起動。企業(yè)再加大對新聘業(yè)務員的傳、幫、帶工作,給予其中的佼佼者發(fā)展空間,讓他們獲得信心,并直觀地感受到眼前利益,團隊慢慢地穩(wěn)定下來,銷售量也從一開始的8萬元增長到每月的85萬元。市場遍布全省,每個縣都有1~2人負責銷售,全省共有73人,終端實現(xiàn)高占有率、高覆蓋率,有了質(zhì)的飛躍。
    [說案]借力發(fā)力也無妨
    易楚斌:掛靠模式就是指一些終端的個人代理商(簡稱個代)掛靠某個具有法人地位的醫(yī)藥銷售公司,單獨設(shè)立部門,由醫(yī)藥公司統(tǒng)一管理。這種模式利多弊少。
    首先,有利于企業(yè)盡快占領(lǐng)市場。如本案,胡波利用這些人員后,迅速占領(lǐng)市場,實現(xiàn)了終端的高覆蓋。
    其次,有利于降低企業(yè)成本。第三終端面廣、點多、分散,需要很多業(yè)務員。若企業(yè)自己招聘人員派往各地,培訓費、路費、開發(fā)費、工資等都是一筆很大的數(shù)目。不發(fā)工資,讓業(yè)務員自己買貨又很難招到人。因此,充分利用個代,企業(yè)只需要提供簡單的產(chǎn)品知識培訓,就能派上用場,大大降低了企業(yè)成本。
    第三,有利于迅速回籠資金。第三終端操作人員眾多,若不先款后貨,企業(yè)肯定會出現(xiàn)很多爛賬。但若先款后貨,沒有一定資金實力的應聘人員又不愿干。掛靠人員有較強的經(jīng)濟實力,買貨前先把款打到公司,企業(yè)既能迅速回籠資金,又減少了應收貨款和爛賬風險。
    當然,個代掛靠也有不足,主要是業(yè)務員對企業(yè)的忠誠度相對較低,管理難度較大。不過,強化管理可以很好地解決這個問題。
    徐應云:開發(fā)第三終端,很多企業(yè)都想自建隊伍、自控終端,因為“只有掌控了終端,才算是掌握了致勝的法寶”;再說,有一支屬于自己的隊伍,老板出門下市場前呼后擁多氣派!于是,自建隊伍,親自操刀,就成了一些企業(yè)的第三終端市場開拓之路!結(jié)果呢?大多數(shù)企業(yè)鎩羽而歸!所以,天士力、康恩貝、步長、葵花、蜀中等第三終端運作先行者的手法雖有借鑒之處,但他們年銷售額都在10個億以上,資金實力和管理水平能與自建隊伍的大手筆操作手法相配套。這是一般企業(yè)特別是中小型醫(yī)藥企業(yè)玩不起的。
    其實,中小型醫(yī)藥企業(yè)全盤負擔拓展、管理及維護市場的所有責任并不現(xiàn)實,廠家也沒有必要將那些借助別人的力量也可以完成得很好的工作,大包大攬地扛在自己的肩膀上。本案介紹的個代掛靠企業(yè)其實就是一條很適合中小型醫(yī)藥企業(yè)開拓第三終端的營銷路徑:借力。
    除了借助傳統(tǒng)渠道的滲透能力和專業(yè)化推廣能力,以及競爭對手的爆破力、公信力,共同將市場"蛋糕"做大之外,還有一股社會力量不可忽視,那就是目前還活躍在醫(yī)藥市場的藥品個人代理商。本案中的藥企就是與這部分人展開了合作。這些個代"無名無份"(有的掛靠當?shù)蒯t(yī)藥公司,有的冒充廠家辦事處代表,還有相當一部分人干脆以個人名義),但他們卻又是商業(yè)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的縱深延伸、工業(yè)企業(yè)隊伍的有效替補。借助他們的力量是一種"投入小、見效快、風險低、上量易"的第三終端營銷策略,我們?yōu)槭裁床挥媚?
    [支招]   借個代的什么力?
    徐應云:考慮到第三終端營銷的投入產(chǎn)出比和運作風險,建議廠家(特別是中小型廠家)在開發(fā)第三終端市場時不妨采取“三級小包”的方式。也就是說,廠家把分銷工作暫時只做到地市的二級分銷商這一層面,把全國的一、二級渠道資源基本掌控在廠家自己手中;至于地市以下的三級市場(含縣、省會城市的社區(qū)醫(yī)療市場和郊區(qū)),公司不再派駐專職的市場開發(fā)人員,而是整合社會資源,招募各個縣(區(qū))的醫(yī)藥個人代理商,充分發(fā)揮這一“地頭蛇”的人脈、客情、終端網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢,運作局部區(qū)域小范圍的第三終端市場。企業(yè)可以借助個代的以下力量:
    1.親和力。個代基本上由三部分人群組成:其他醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)以“包干”方式下派到某個市場的營銷代表,當?shù)蒯t(yī)藥衛(wèi)生系統(tǒng)中分離出來“下�！眴胃�、有背景的特殊人員,以及曾經(jīng)從事藥品銷售、有一定營銷歷練和經(jīng)濟基礎(chǔ)、開始創(chuàng)業(yè)的“小老板”。他們的共同特點就是深深地扎根在一方并不大的天地里,與當?shù)厥袌錾厢t(yī)藥供銷、監(jiān)管等各方面關(guān)鍵人物關(guān)系很鐵,深受信任。廠家借助他們,很容易打開市場局面,提升產(chǎn)品銷量。
    2.掌控力。個代的另一個明顯特點是“代理品種少、覆蓋區(qū)域小、客戶掌控牢”。他們長年累月做的就是那幾家醫(yī)院(多為專科醫(yī)院、縣級醫(yī)院或鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院)和藥店(鄉(xiāng)村藥店),他們“玩轉(zhuǎn)”自己的客戶,掌握了每個客戶的經(jīng)營特點、采購量、結(jié)算方式及時間、人事關(guān)系,產(chǎn)品銷量和貨款結(jié)算等信息,基本不受客戶變動、調(diào)整影響。與他們合作,廠家也間接掌握了當?shù)氐氖袌龊徒K端。
    3.回款力。個代*大的特點是趨利性,他們?yōu)榱藦膹S家獲得更低的進貨價格,不惜以現(xiàn)款、現(xiàn)貨,甚至先款后貨的結(jié)算方式從廠家處提貨。雖然每筆款的數(shù)額不大,但沒有呆死賬的風險。這對廠家的貨款回籠和資金周轉(zhuǎn)無疑又是一大利好。
    當然,借力個代還要注意以下幾點:
    一是市場“小包”。通常而言,一個縣區(qū)級市場約由3個小包商操作。這樣做的好處是,即使某個小包商沒有做好其負責區(qū)域,對廠家的市場全局工作影響不大,廠家可以很輕易地換掉這個小包商,不會殃及廠家的全國整體市場,也不會出現(xiàn)經(jīng)銷商牽著廠家鼻子走的現(xiàn)象。當然,這些個代小包商不是一盤散沙,廠家應該采取簽署三方協(xié)議的形式,將三級小包商以“××產(chǎn)品專銷員”的身份與相應分銷商捆綁起來,或者以本單位承包制的區(qū)域經(jīng)理(業(yè)務人員)的身份下派到市場,利用底價、現(xiàn)款結(jié)算產(chǎn)生的產(chǎn)品差價加返利等利益手段,驅(qū)動他們在小包市場上積極工作。
    二是職責“小包”。說穿了,個代帶有個人屬性,是自然人,而不是企業(yè)法人。所以,在合作過程中,廠家只能將一部分營銷職能承包給這些個人代理商,而不是將所有的分銷工作完全甩手給個代們?nèi)ジ�。對于上游渠道的管理和控制、分銷推廣工作的開展,廠家還是要有一定的投入,適當輔以分銷或?qū)W術(shù)會議、形象展示、廣告拉動、招標公關(guān),從大方向上為個代開展工作創(chuàng)造條件。
    [分歧]  靠個代,長久嗎?
    易楚斌:新醫(yī)改逐步推進后,這種模式仍有操作空間。理由有二:第*,不管醫(yī)改怎么改,醫(yī)藥商業(yè)渠道的寬度和深度沒法改,藥品從生產(chǎn)者到消費者的流通渠道永遠存在。第二,醫(yī)藥個代是社會分工和市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物,它存在的必要性在于它有助于解決生產(chǎn)與消費之間在時間、地點、數(shù)量、品種方面的矛盾,節(jié)約社會勞動,提高營銷效率。既然它有存在的價值和理由,也就必然有存在的空間。醫(yī)改不可能砍掉所有的利潤空間,實現(xiàn)零利潤配送。那樣的話,醫(yī)改肯定會夭折,甚至失敗。
    徐應云:隨著基本藥物制度和配送商招標政策的實施、全民醫(yī)保日漸到位、國家“兩網(wǎng)建設(shè)”的推進、商業(yè)流通的監(jiān)管歸位,以及新醫(yī)改各項配套政策的深層次落實,我國醫(yī)藥商業(yè)格局通過轉(zhuǎn)型、重組、整合等手段朝著規(guī)范化、規(guī)�；�、集約化、寡頭壟斷的大方向發(fā)展,以前那些靠倒賣稅票、過票、收取掛靠費用生存的小型商業(yè)公司定會倒閉消失。目前活躍在我國醫(yī)藥市場邊緣和灰色地帶的藥品個人代理商,也將逐步失去掛靠、走票的生存環(huán)境,很多個代都將被迫轉(zhuǎn)型成為代理廠家或當?shù)厣虡I(yè)公司的正式員工。
    雖然在兩三年內(nèi),利用個代的營銷策略還具有一定的可操作性和實效性,但就長遠來看,這條路將越走越窄。類似本案中依托個人代理商、以掛靠等松散合作方式為主要營銷模式的藥企,必將面臨又一次的營銷模式選擇或轉(zhuǎn)型。
    (后話:兩位嘉賓的觀點出現(xiàn)了分歧,各位親愛的讀者,您更同意誰的觀點?亦或有自己的獨特觀點?歡迎踴躍討論,共謀發(fā)展!)
    [感悟]  走出去才有路
    黃偉文:出路出路,走出去才有路!隨著新醫(yī)改和國家基本藥物政策的逐步實施,第三終端市場蘊涵的機會將越來越多,企業(yè)在細致分析與調(diào)研第三終端市場后,基本能找到其發(fā)展規(guī)律與脈絡(luò)。另一方面,及時掌握并順應政策導向,第三終端操作就一定能獲得成功。
        責任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-9-23 8:58:48

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