醫(yī)藥營(yíng)銷個(gè)選案例之向左走 向右走

添加日期：2011年9月23日 閱讀：840

    [個(gè)案]靠個(gè)代,跑得快
    胡波是江西一家醫(yī)藥公司負(fù)責(zé)銷售的副總,這幾年操作第三終端積累了一些經(jīng)驗(yàn),但也碰到許多問題。
    胡波之前一直操作城市市場(chǎng),很少接觸農(nóng)村市場(chǎng)。起初,他并不看好農(nóng)村市場(chǎng),認(rèn)為雖然政府在政策層面上非常關(guān)注農(nóng)村醫(yī)療體系結(jié)構(gòu),特別是農(nóng)村醫(yī)保制度的實(shí)施,國(guó)家給予農(nóng)民醫(yī)療補(bǔ)貼,增加了廣大農(nóng)村的醫(yī)藥市場(chǎng)購(gòu)買力,繁榮了農(nóng)村醫(yī)療藥品市場(chǎng),但農(nóng)村醫(yī)藥終端網(wǎng)點(diǎn)比較分散,人員招聘及管理比較難,配送、票據(jù)流較難實(shí)現(xiàn)等問題也不容忽視。
    在走訪一些農(nóng)村藥店和診所后,胡波大感震撼,他發(fā)現(xiàn):農(nóng)村診所用藥量非常大,由于有農(nóng)村醫(yī)保定點(diǎn)制度,農(nóng)村診所銷售比較穩(wěn)定,而且推廣簡(jiǎn)單,醫(yī)患關(guān)系非常融洽(都是附近鄉(xiāng)親),原來門可羅雀的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院也熱鬧非凡。國(guó)家加大農(nóng)民醫(yī)療補(bǔ)貼后,許多農(nóng)村朋友都愿意追求更高水平的醫(yī)療服務(wù),而且費(fèi)用不高。這是一個(gè)蘊(yùn)含無限商機(jī)的市場(chǎng)!
    胡波向公司做了匯報(bào),公司立即任命他為第三終端部門負(fù)責(zé)人,操作這塊市場(chǎng)。胡波沿用傳統(tǒng)的終端運(yùn)作模式,大張旗鼓地招人,但因公司沒有投入,業(yè)務(wù)員必須以先款后貨的形式操作,應(yīng)聘人員一聽說要從家里掏錢買貨,就沒人面試了。
    再次調(diào)研后,胡波發(fā)現(xiàn):第三終端市場(chǎng)上有大量業(yè)務(wù)員掛靠在當(dāng)?shù)氐尼t(yī)藥商業(yè)單位從事小區(qū)域的終端配送。這些人基本都是當(dāng)?shù)厝?他們熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情,和終端客戶溝通沒有障礙,而且礙于情面,終端交易的成功幾率較高。由于他們操作的都是農(nóng)村診所、單體藥店以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院,基本運(yùn)作形式是先定單,再送貨,然后收款,單筆交易量小,但整體數(shù)量可觀,沒有風(fēng)險(xiǎn)性。他們都有固定的客戶群,但其社會(huì)地位不高,常對(duì)未來表示擔(dān)憂。胡波利用這一群體“需要找棵大樹靠一下”的心理,跟他們溝通:“如果有一家企業(yè)把你們當(dāng)成自己的員工,又能提供良好的發(fā)展平臺(tái),外部環(huán)境有專人打理,你們就一門心思做銷量,能賺錢,愿不愿干?”答應(yīng)者眾,招聘問題得到了解決。
    這種操作模式的門檻很低,這些人習(xí)慣了先款后貨的運(yùn)作形式,在企業(yè)接受文化理念、銷售技能培訓(xùn)后就可以上崗,一些市場(chǎng)很快起動(dòng)。企業(yè)再加大對(duì)新聘業(yè)務(wù)員的傳、幫、帶工作,給予其中的佼佼者發(fā)展空間,讓他們獲得信心,并直觀地感受到眼前利益,團(tuán)隊(duì)慢慢地穩(wěn)定下來,銷售量也從一開始的8萬元增長(zhǎng)到每月的85萬元。市場(chǎng)遍布全省,每個(gè)縣都有1~2人負(fù)責(zé)銷售,全省共有73人,終端實(shí)現(xiàn)高占有率、高覆蓋率,有了質(zhì)的飛躍。
    [說案]借力發(fā)力也無妨
    易楚斌:掛靠模式就是指一些終端的個(gè)人代理商(簡(jiǎn)稱個(gè)代)掛靠某個(gè)具有法人地位的醫(yī)藥銷售公司,單獨(dú)設(shè)立部門,由醫(yī)藥公司統(tǒng)一管理。這種模式利多弊少。
    首先,有利于企業(yè)盡快占領(lǐng)市場(chǎng)。如本案,胡波利用這些人員后,迅速占領(lǐng)市場(chǎng),實(shí)現(xiàn)了終端的高覆蓋。
    其次,有利于降低企業(yè)成本。第三終端面廣、點(diǎn)多、分散,需要很多業(yè)務(wù)員。若企業(yè)自己招聘人員派往各地,培訓(xùn)費(fèi)、路費(fèi)、開發(fā)費(fèi)、工資等都是一筆很大的數(shù)目。不發(fā)工資,讓業(yè)務(wù)員自己買貨又很難招到人。因此,充分利用個(gè)代,企業(yè)只需要提供簡(jiǎn)單的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn),就能派上用場(chǎng),大大降低了企業(yè)成本。
    第三,有利于迅速回籠資金。第三終端操作人員眾多,若不先款后貨,企業(yè)肯定會(huì)出現(xiàn)很多爛賬。但若先款后貨,沒有一定資金實(shí)力的應(yīng)聘人員又不愿干。掛靠人員有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力,買貨前先把款打到公司,企業(yè)既能迅速回籠資金,又減少了應(yīng)收貨款和爛賬風(fēng)險(xiǎn)。
    當(dāng)然,個(gè)代掛靠也有不足,主要是業(yè)務(wù)員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度相對(duì)較低,管理難度較大。不過,強(qiáng)化管理可以很好地解決這個(gè)問題。
    徐應(yīng)云:開發(fā)第三終端,很多企業(yè)都想自建隊(duì)伍、自控終端,因?yàn)椤爸挥姓瓶亓私K端,才算是掌握了致勝的法寶”;再說,有一支屬于自己的隊(duì)伍,老板出門下市場(chǎng)前呼后擁多氣派!于是,自建隊(duì)伍,親自操刀,就成了一些企業(yè)的第三終端市場(chǎng)開拓之路!結(jié)果呢?大多數(shù)企業(yè)鎩羽而歸!所以,天士力、康恩貝、步長(zhǎng)、葵花、蜀中等第三終端運(yùn)作先行者的手法雖有借鑒之處,但他們年銷售額都在10個(gè)億以上,資金實(shí)力和管理水平能與自建隊(duì)伍的大手筆操作手法相配套。這是一般企業(yè)特別是中小型醫(yī)藥企業(yè)玩不起的。
    其實(shí),中小型醫(yī)藥企業(yè)全盤負(fù)擔(dān)拓展、管理及維護(hù)市場(chǎng)的所有責(zé)任并不現(xiàn)實(shí),廠家也沒有必要將那些借助別人的力量也可以完成得很好的工作,大包大攬地扛在自己的肩膀上。本案介紹的個(gè)代掛靠企業(yè)其實(shí)就是一條很適合中小型醫(yī)藥企業(yè)開拓第三終端的營(yíng)銷路徑:借力。
    除了借助傳統(tǒng)渠道的滲透能力和專業(yè)化推廣能力,以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的爆破力、公信力,共同將市場(chǎng)"蛋糕"做大之外,還有一股社會(huì)力量不可忽視,那就是目前還活躍在醫(yī)藥市場(chǎng)的藥品個(gè)人代理商。本案中的藥企就是與這部分人展開了合作。這些個(gè)代"無名無份"(有的掛靠當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥公司,有的冒充廠家辦事處代表,還有相當(dāng)一部分人干脆以個(gè)人名義),但他們卻又是商業(yè)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的縱深延伸、工業(yè)企業(yè)隊(duì)伍的有效替補(bǔ)。借助他們的力量是一種"投入小、見效快、風(fēng)險(xiǎn)低、上量易"的第三終端營(yíng)銷策略,我們?yōu)槭裁床挥媚?
    [支招]   借個(gè)代的什么力?
    徐應(yīng)云:考慮到第三終端營(yíng)銷的投入產(chǎn)出比和運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn),建議廠家(特別是中小型廠家)在開發(fā)第三終端市場(chǎng)時(shí)不妨采取“三級(jí)小包”的方式。也就是說,廠家把分銷工作暫時(shí)只做到地市的二級(jí)分銷商這一層面,把全國(guó)的一、二級(jí)渠道資源基本掌控在廠家自己手中;至于地市以下的三級(jí)市場(chǎng)(含縣、省會(huì)城市的社區(qū)醫(yī)療市場(chǎng)和郊區(qū)),公司不再派駐專職的市場(chǎng)開發(fā)人員,而是整合社會(huì)資源,招募各個(gè)縣(區(qū))的醫(yī)藥個(gè)人代理商,充分發(fā)揮這一“地頭蛇”的人脈、客情、終端網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì),運(yùn)作局部區(qū)域小范圍的第三終端市場(chǎng)。企業(yè)可以借助個(gè)代的以下力量:
    1.親和力。個(gè)代基本上由三部分人群組成:其他醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)以“包干”方式下派到某個(gè)市場(chǎng)的營(yíng)銷代表,當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥衛(wèi)生系統(tǒng)中分離出來“下�！眴胃伞⒂斜尘暗奶厥馊藛T,以及曾經(jīng)從事藥品銷售、有一定營(yíng)銷歷練和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、開始創(chuàng)業(yè)的“小老板”。他們的共同特點(diǎn)就是深深地扎根在一方并不大的天地里,與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上醫(yī)藥供銷、監(jiān)管等各方面關(guān)鍵人物關(guān)系很鐵,深受信任。廠家借助他們,很容易打開市場(chǎng)局面,提升產(chǎn)品銷量。
    2.掌控力。個(gè)代的另一個(gè)明顯特點(diǎn)是“代理品種少、覆蓋區(qū)域小、客戶掌控牢”。他們長(zhǎng)年累月做的就是那幾家醫(yī)院(多為專科醫(yī)院、縣級(jí)醫(yī)院或鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院)和藥店(鄉(xiāng)村藥店),他們“玩轉(zhuǎn)”自己的客戶,掌握了每個(gè)客戶的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、采購(gòu)量、結(jié)算方式及時(shí)間、人事關(guān)系,產(chǎn)品銷量和貨款結(jié)算等信息,基本不受客戶變動(dòng)、調(diào)整影響。與他們合作,廠家也間接掌握了當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)和終端。
    3.回款力。個(gè)代*大的特點(diǎn)是趨利性,他們?yōu)榱藦膹S家獲得更低的進(jìn)貨價(jià)格,不惜以現(xiàn)款、現(xiàn)貨,甚至先款后貨的結(jié)算方式從廠家處提貨。雖然每筆款的數(shù)額不大,但沒有呆死賬的風(fēng)險(xiǎn)。這對(duì)廠家的貨款回籠和資金周轉(zhuǎn)無疑又是一大利好。
    當(dāng)然,借力個(gè)代還要注意以下幾點(diǎn):
    一是市場(chǎng)“小包”。通常而言,一個(gè)縣區(qū)級(jí)市場(chǎng)約由3個(gè)小包商操作。這樣做的好處是,即使某個(gè)小包商沒有做好其負(fù)責(zé)區(qū)域,對(duì)廠家的市場(chǎng)全局工作影響不大,廠家可以很輕易地?fù)Q掉這個(gè)小包商,不會(huì)殃及廠家的全國(guó)整體市場(chǎng),也不會(huì)出現(xiàn)經(jīng)銷商牽著廠家鼻子走的現(xiàn)象。當(dāng)然,這些個(gè)代小包商不是一盤散沙,廠家應(yīng)該采取簽署三方協(xié)議的形式,將三級(jí)小包商以“××產(chǎn)品專銷員”的身份與相應(yīng)分銷商捆綁起來,或者以本單位承包制的區(qū)域經(jīng)理(業(yè)務(wù)人員)的身份下派到市場(chǎng),利用底價(jià)、現(xiàn)款結(jié)算產(chǎn)生的產(chǎn)品差價(jià)加返利等利益手段,驅(qū)動(dòng)他們?cè)谛“�市�?chǎng)上積極工作。
    二是職責(zé)“小包”。說穿了,個(gè)代帶有個(gè)人屬性,是自然人,而不是企業(yè)法人。所以,在合作過程中,廠家只能將一部分營(yíng)銷職能承包給這些個(gè)人代理商,而不是將所有的分銷工作完全甩手給個(gè)代們?nèi)ジ伞��?duì)于上游渠道的管理和控制、分銷推廣工作的開展,廠家還是要有一定的投入,適當(dāng)輔以分銷或?qū)W術(shù)會(huì)議、形象展示、廣告拉動(dòng)、招標(biāo)公關(guān),從大方向上為個(gè)代開展工作創(chuàng)造條件。
    [分歧]  靠個(gè)代,長(zhǎng)久嗎?
    易楚斌:新醫(yī)改逐步推進(jìn)后,這種模式仍有操作空間。理由有二:第*,不管醫(yī)改怎么改,醫(yī)藥商業(yè)渠道的寬度和深度沒法改,藥品從生產(chǎn)者到消費(fèi)者的流通渠道永遠(yuǎn)存在。第二,醫(yī)藥個(gè)代是社會(huì)分工和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物,它存在的必要性在于它有助于解決生產(chǎn)與消費(fèi)之間在時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量、品種方面的矛盾,節(jié)約社會(huì)勞動(dòng),提高營(yíng)銷效率。既然它有存在的價(jià)值和理由,也就必然有存在的空間。醫(yī)改不可能砍掉所有的利潤(rùn)空間,實(shí)現(xiàn)零利潤(rùn)配送。那樣的話,醫(yī)改肯定會(huì)夭折,甚至失敗。
    徐應(yīng)云:隨著基本藥物制度和配送商招標(biāo)政策的實(shí)施、全民醫(yī)保日漸到位、國(guó)家“兩網(wǎng)建設(shè)”的推進(jìn)、商業(yè)流通的監(jiān)管歸位,以及新醫(yī)改各項(xiàng)配套政策的深層次落實(shí),我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)格局通過轉(zhuǎn)型、重組、整合等手段朝著規(guī)范化、規(guī)�；�、集約化、寡頭壟斷的大方向發(fā)展,以前那些靠倒賣稅票、過票、收取掛靠費(fèi)用生存的小型商業(yè)公司定會(huì)倒閉消失。目前活躍在我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)邊緣和灰色地帶的藥品個(gè)人代理商,也將逐步失去掛靠、走票的生存環(huán)境,很多個(gè)代都將被迫轉(zhuǎn)型成為代理廠家或當(dāng)?shù)厣虡I(yè)公司的正式員工。
    雖然在兩三年內(nèi),利用個(gè)代的營(yíng)銷策略還具有一定的可操作性和實(shí)效性,但就長(zhǎng)遠(yuǎn)來看,這條路將越走越窄。類似本案中依托個(gè)人代理商、以掛靠等松散合作方式為主要營(yíng)銷模式的藥企,必將面臨又一次的營(yíng)銷模式選擇或轉(zhuǎn)型。
    (后話:兩位嘉賓的觀點(diǎn)出現(xiàn)了分歧,各位親愛的讀者,您更同意誰的觀點(diǎn)?亦或有自己的獨(dú)特觀點(diǎn)?歡迎踴躍討論,共謀發(fā)展!)
    [感悟]  走出去才有路
    黃偉文:出路出路,走出去才有路!隨著新醫(yī)改和國(guó)家基本藥物政策的逐步實(shí)施,第三終端市場(chǎng)蘊(yùn)涵的機(jī)會(huì)將越來越多,企業(yè)在細(xì)致分析與調(diào)研第三終端市場(chǎng)后,基本能找到其發(fā)展規(guī)律與脈絡(luò)。另一方面,及時(shí)掌握并順應(yīng)政策導(dǎo)向,第三終端操作就一定能獲得成功。
        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-9-23 8:58:48

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