學(xué)習(xí)秦始皇，五招打造**團(tuán)隊(duì)

添加日期：2011年9月26日 閱讀：663

    公元前221年,秦始皇用了不到20年的時(shí)間,橫掃六國(guó),一統(tǒng)華夏,成為中國(guó)第*位皇帝,開創(chuàng)了中國(guó)歷史新的紀(jì)元,為何其他六國(guó)被屯兵而未能實(shí)現(xiàn)稱霸業(yè)?是兵不夠強(qiáng),甲不夠堅(jiān),是國(guó)力不夠嗎?當(dāng)時(shí)的楚國(guó)比秦國(guó)富裕,綜合國(guó)力也比秦國(guó)強(qiáng),但卻被秦國(guó)打敗了�？赡苣悴恢�道,秦國(guó)當(dāng)初建國(guó)是被周朝天子打發(fā)去戍邊,防范游牧民族入侵,在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下,屬于苦寒之地,一窮二白,天天被游牧馬隊(duì)騷擾的分,但通過秦國(guó)200多年上下軍民勵(lì)精圖治,經(jīng)過商鞅變法的推動(dòng),尤其是建立一套能夠充分調(diào)動(dòng)人積極性的激勵(lì)制度,不但讓匈奴等野蠻部落一見到秦軍就跑得滿地找牙,而且在弱勢(shì)條件下戰(zhàn)勝了不可一世的楚國(guó)、齊國(guó)、魏國(guó)。
    尤其是值得我們后人學(xué)習(xí)的是秦軍的激勵(lì)制度,由于這樣的制度,可以讓士兵們可以脫掉盔甲,奮不顧身光著膀子沖在*前面殺敵,那么這樣一套激勵(lì)制度是怎樣的呢?商鞅變法規(guī)定:秦國(guó)的士兵只要斬獲敵人“甲士”一個(gè)首級(jí),就可以獲得一級(jí)爵位“公士”、田一頃。宅一處和仆人一個(gè)。斬殺的首級(jí)越多,獲得的爵位就越高。證據(jù)是敵人的人頭(首級(jí))。就是說(shuō)在戰(zhàn)后,把敵人的人頭砍下來(lái),帶回軍營(yíng)。作為證據(jù)。
    如果一個(gè)士兵在戰(zhàn)場(chǎng)上斬獲兩個(gè)敵人“甲士”首級(jí),他做囚犯的父母就可以立即釋放。如果他的妻子是奴隸,也可以轉(zhuǎn)為平民。殺敵人五個(gè)“甲士”可擁有五戶人的仆人。打一次勝仗,小官升一級(jí)。大官升三級(jí)。在軍中,由于爵位高低不同,每頓吃的飯菜甚至都不一樣。三級(jí)爵[簪裊]有精米一斗、醬半升,菜羹一盤。兩級(jí)爵位“上造”的只能吃粗米,沒有爵位的普通士兵能填飽肚子就不錯(cuò)了。軍功爵還是可以傳子的。如果父親戰(zhàn)死疆場(chǎng),他的功勞可以記在兒子頭上。一人獲得軍功,全家都可以受益。
    從而使大夢(mèng)想分解成為每個(gè)人都能實(shí)現(xiàn)的小夢(mèng)想,實(shí)現(xiàn)共贏從而積少成多,逐步實(shí)現(xiàn)的。甚至劉邦能夠打敗西楚霸王項(xiàng)羽,也是憑借秦人之地,依靠秦人之力完成統(tǒng)一大業(yè),建立了大漢王朝。
    看到這樣的激勵(lì)政策,如果換做你穿越到2000多年前的秦國(guó),是不是會(huì)摩拳擦掌,立刻想當(dāng)兵為國(guó)殺敵立功嗎?想想看現(xiàn)在買個(gè)房子娶個(gè)老婆,養(yǎng)育孩子成本多高,正常收入30年不吃不喝也不到一套房子。秦國(guó)當(dāng)兵砍掉一個(gè)敵人腦袋,就可以給500平米房產(chǎn),田地一頃,還有仆人,豈不是爽歪歪了。這對(duì)普通士兵們,尤其是還未恢復(fù)奴隸身份的士兵,可以通過自己的勇敢換來(lái)自由與自身的解放,獲得了極高的獎(jiǎng)賞,哪個(gè)不奮勇爭(zhēng)先?他們?nèi)サ牟皇菓?zhàn)場(chǎng),而是去的是金礦,把厭戰(zhàn)變成了愛戰(zhàn),為了首級(jí)甚至可以互相打起來(lái)!
    值得注意的是,秦軍并不是像元軍、匈奴那樣的野蠻文盲軍隊(duì),他們?cè)趹?zhàn)爭(zhēng)間隙練習(xí)寫字寫家信給遠(yuǎn)方的親人,在那個(gè)年代里,能寫出自己的名字的人都不多見,說(shuō)明這只軍隊(duì)是有著較高文化素養(yǎng)的軍隊(duì)。
    美的電器為何銷售額超1000億?
    今天有沒有像秦軍一樣在商場(chǎng)上建功立業(yè)的軍隊(duì)呢?我們來(lái)看美的集團(tuán),40年前只是投資5000元一個(gè)村辦小廠,而今卻實(shí)現(xiàn)了年銷售額超過1000億的偉業(yè),在空調(diào)領(lǐng)域戰(zhàn)勝了大佬格力、在洗衣機(jī)、電冰箱超過了海爾,在豆?jié){機(jī)趕超行業(yè)開創(chuàng)者九陽(yáng),在微波爐行業(yè)與巨頭格蘭仕,一個(gè)很重要的原因美的給旗下的事業(yè)部以充分的授權(quán),甚至上**的營(yíng)銷預(yù)算分配也交由事業(yè)部掌握。
    老板何享健就訂一個(gè)基礎(chǔ)銷售指標(biāo)和盈利指標(biāo),多賺的錢完全歸銷售團(tuán)隊(duì),這樣大大加強(qiáng)了員工的積極性,有的銷售標(biāo)兵年薪上百萬(wàn),而對(duì)一些高水平技術(shù)研發(fā)人員,能夠先給年薪100萬(wàn),這種先把工資全給完的模式,并拿出750萬(wàn)重獎(jiǎng)有關(guān)個(gè)人和團(tuán)隊(duì),這樣大大激勵(lì)了研發(fā)人員的創(chuàng)造性和熱忱,使美的不斷研發(fā)各種新的家電產(chǎn)品,在技術(shù)上不斷獲得核心優(yōu)勢(shì)。在這種強(qiáng)有力的激勵(lì)制度下,正在向世界500強(qiáng)挺進(jìn)!那么企業(yè)發(fā)展能從秦始皇的軍功制度學(xué)到什么呢?
    建立好的激勵(lì)制度和模式,無(wú)往不勝
    秦軍打仗,不但在武器威猛,指揮得當(dāng),更在于將士用命,出生入死,這些人憑什么愿意和你一起打天下,當(dāng)然是為了升官發(fā)財(cái),改變命運(yùn)。同樣做企業(yè),合理的激勵(lì)分配制度會(huì)幫助企業(yè)更好更快的成長(zhǎng),美的正是這樣將發(fā)展建立在共贏共利基礎(chǔ)之上,使所有員工上下一心,開辟了美的事業(yè)。同樣娃哈哈能夠取得巨大的成功,和他與經(jīng)銷商建立聯(lián)銷體,讓經(jīng)銷商穩(wěn)賺不賠就是一種利益共同體。
    類己選擇合適的團(tuán)隊(duì)成員
    “人以類聚,物以群分”,這是古人總結(jié)的自然規(guī)律,同樣在我們的職業(yè)生涯也是如此,志同道合是組織一個(gè)優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)的先決條件。選擇合適的團(tuán)隊(duì)成員標(biāo)準(zhǔn)便是類己。
    類己不是簡(jiǎn)單的適合自己,如果以適合自己招募團(tuán)隊(duì)成員,便會(huì)形成小利益團(tuán)體,反而不利于整體團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然類己也不是**的志同道合,倘若如此,再多的人也如同一人,因?yàn)槿硕嘁矡o(wú)法形成互補(bǔ)。類己就是與自己某些地方相通,有可能是某種觀點(diǎn)相通,也有可能是工作作風(fēng)相通�！巴�類相從,同聲相應(yīng)”,只有一個(gè)類己的團(tuán)隊(duì)才有高效率的產(chǎn)出。這就如同我們常說(shuō)的“夫妻相”,有“夫妻相”的兩口子往往能夫唱婦隨,生活比較美滿。同樣一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)也需要有一個(gè)共同的相,大家看鳳凰衛(wèi)視,感覺每個(gè)主持人的風(fēng)格都很像,就連說(shuō)話字腔、舉止神態(tài)都相似,大家相互間都類己,從而迅速形成它特有的風(fēng)格和品味。就像京劇團(tuán)隊(duì)來(lái)個(gè)老外,不管老外功底練得怎么樣,死活感覺缺少點(diǎn)什么,整個(gè)團(tuán)隊(duì)也會(huì)感覺多了一個(gè)異類。
    團(tuán)隊(duì)招募的時(shí)候,不要一味的注重能力與智商,能力與智商只是類己的其中一個(gè)指標(biāo)。類己是要求團(tuán)隊(duì)成員具有一定的相通性,職場(chǎng)同樣需要“心有靈犀一點(diǎn)通”。同時(shí)也需要團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體具有一定的特殊性,各自為正不是一個(gè)好團(tuán)隊(duì),千人一面同樣不是一個(gè)好團(tuán)隊(duì)。很多人覺得家族企業(yè)有殊多弊病,但事實(shí)上我們身邊的民營(yíng)、國(guó)營(yíng)企業(yè)卻多是家族企業(yè)。筆者通過多年的觀察,之所以家族企業(yè)普遍存在,是因?yàn)楸舜碎g類己,從而快速提升企業(yè)效率及利潤(rùn)。類己者,目標(biāo)一致、配合默契、戰(zhàn)斗力強(qiáng)。這是我們不得不承認(rèn)事實(shí),當(dāng)然,非家族企業(yè)選擇合適的人才也可能達(dá)到類己,三國(guó)演義劉備團(tuán)隊(duì)非親非故,同樣打下一片江山。
    同時(shí)類己是雙向的,廣大求職者同樣需要選擇類己的企業(yè)或團(tuán)隊(duì),否則待遇再好也怕只是蜜月期,因?yàn)闀r(shí)間越久,彼此的職業(yè)觀點(diǎn)和行為就會(huì)背道而馳,從而產(chǎn)生間隙。前面說(shuō)的B君就是如此,缺乏充分的考察,選擇的新東家不類己,結(jié)局自然是分道揚(yáng)鑣。每個(gè)人規(guī)劃自己的職業(yè)生涯的時(shí)候,選擇類己的團(tuán)隊(duì)或平臺(tái)是邁向成功的第*步�！疤焐�我才必有用”,類己的選擇就是伯樂與千里馬的關(guān)系。
    平衡就是團(tuán)隊(duì)成員之間、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的平衡,這是門深?yuàn)W的學(xué)問與藝術(shù)。
    選擇了類己的團(tuán)隊(duì)成員只是前提,但并不能保證團(tuán)隊(duì)的后續(xù)健康良性發(fā)展,所以團(tuán)隊(duì)管理者需要不斷的打破平衡,同時(shí)維系平衡�！段饔斡洝分械奶粕�、孫悟空等四人團(tuán)隊(duì)被許多管理者捧為***佳團(tuán)隊(duì),筆者想要是沒有各路神仙安排好妖魔鬼怪頻頻發(fā)難,沒有各路神仙危難中協(xié)助降妖除魔,這四人團(tuán)隊(duì)要么就是回花果山的回花果山,回高老莊的回高老莊,缺乏斗志;要么就是還沒取到真經(jīng)就被妖魔鬼怪所害。四人在許多管理者眼里再怎么互補(bǔ)也無(wú)濟(jì)于事。筆者不得不佩服背后的如來(lái)佛祖,這一放一收成就了這師徒四人修得正果。很多人都心生疑惑,如來(lái)佛祖何不直接將真經(jīng)送與師徒四人?為難他們卻又幫助他們?其實(shí)每個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者都應(yīng)該做如來(lái)佛祖,不斷的制造“麻煩”,又要不斷的平息“麻煩”,只有在這樣的一個(gè)復(fù)雜的平衡環(huán)境中,團(tuán)隊(duì)才充滿凝聚力和戰(zhàn)斗力。
    著名的“鯰魚效應(yīng)”就是如此,沒有鯰魚,其他的魚全部悶死,如果放條鯊魚,其他魚也都葬身魚腹,這些魚兒們就是我們職業(yè)中的團(tuán)隊(duì)成員,時(shí)不時(shí)的要打破平衡,讓這些魚兒們使勁跑,時(shí)不時(shí)的又要維系平衡,讓這些魚兒們工作得有尊嚴(yán)。團(tuán)隊(duì)的維系需要激情、需要娛樂、需要進(jìn)步。
    很多管理者太注重穩(wěn)定,團(tuán)隊(duì)如一潭死水,日子久了,各團(tuán)隊(duì)成員斗志全無(wú);另外有些管理者鋒芒畢露,攪得整個(gè)團(tuán)隊(duì)不得安寧……在實(shí)際工作中,筆者常建議,銷售部多拜訪客戶,生意成不成另論,但不能停頓;市場(chǎng)部的人需要經(jīng)常性的策劃點(diǎn)品牌活動(dòng),以保持品牌常青;而人力資源則需要加強(qiáng)企業(yè)文化活動(dòng),讓員工更多的體會(huì)團(tuán)隊(duì)的溫暖……
    共享合理分享團(tuán)隊(duì)成果
    共享是團(tuán)隊(duì)成員分享團(tuán)隊(duì)成果,包括物質(zhì)與精神上的。歷史與職場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們,共患難易,共富貴難,這就需要團(tuán)隊(duì)管理者的較好的修為與團(tuán)隊(duì)成員較好的素養(yǎng)。
    A君從事團(tuán)隊(duì)管理多年,多年的下屬卻一個(gè)個(gè)離職,很大的一個(gè)原因,就是屬下無(wú)法共享團(tuán)隊(duì)成果。技能、職務(wù)、收入年復(fù)一年原地踏步,A君自己卻扶搖而上,中間數(shù)次招聘銷售部門經(jīng)理,都沒有從內(nèi)部提升,而是走馬燈一樣的外招,多年的下屬外流也正常不過了。
    筆者之所以強(qiáng)調(diào)個(gè)人修為和素養(yǎng),是因?yàn)槊總�(gè)人在生活與工作中都有自我保護(hù)意識(shí)和防備心理。在這種情況下,每個(gè)人去相互提攜,相互促進(jìn)是需要一種無(wú)私的精神。擁有這種精神便需要個(gè)人修為與素養(yǎng)。在下屬看來(lái),一切的功勞歸功于領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo),而在領(lǐng)導(dǎo)看來(lái),團(tuán)隊(duì)的成果是下屬的集體努力。名譽(yù)是領(lǐng)導(dǎo)的,好外是下屬的,這樣一來(lái)便形成良好的團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣。
    當(dāng)然,在各位實(shí)際的職業(yè)生涯中,這種理想化的狀態(tài)似乎很難,領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)權(quán)奪利,下屬怨聲載道,要么就是各自為正,團(tuán)隊(duì)成員在成果面前內(nèi)耗嚴(yán)重,也容易集體迷失,所以團(tuán)隊(duì)建設(shè)中才需要下一個(gè)環(huán)節(jié)淘汰,以對(duì)團(tuán)隊(duì)作及時(shí)的調(diào)整與修正。
    淘汰讓你的團(tuán)隊(duì)重?zé)ㄉ鷻C(jī)
    “生于憂患,死于安樂”,優(yōu)勝劣汰便是重?zé)ㄉ鷻C(jī)的不二法則。筆者之所以將淘汰放在*后,是因?yàn)槊總�(gè)團(tuán)隊(duì)管理者都需要人性化管理,是騾子是馬,讓每個(gè)人都有表現(xiàn)的機(jī)會(huì),有共享團(tuán)隊(duì)成果的機(jī)會(huì)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過長(zhǎng)期的磨合,當(dāng)初的類己者逐漸成非類己者,這個(gè)時(shí)候唯有淘汰部分掉隊(duì)者才可以重回一個(gè)充滿活力與生機(jī)的團(tuán)隊(duì)�！爸T葛亮揮淚斬馬謖”,在職場(chǎng)中,我們團(tuán)隊(duì)管理者需要扮演揮淚的諸葛亮角色。
    淘汰當(dāng)然不單指淘掉隊(duì)者,還包括快跑者。具體來(lái)說(shuō)就是去兩頭,保中間。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展,必然會(huì)成就部分精英者,而精英者需要更好的平臺(tái)或更大的舞臺(tái)。所以,調(diào)崗、培訓(xùn)、出局就是必然的結(jié)局。淘汰不同于平衡,淘汰是平衡與共享之后的結(jié)果。
    有的團(tuán)隊(duì)管理者喜歡做好好先生,不愿得罪任何團(tuán)隊(duì)成員,其實(shí)合理的調(diào)整是在幫助別人,成就別人,協(xié)助別人尋找更好的團(tuán)隊(duì)何罪之有。在許多成功的團(tuán)隊(duì)管理中都有合理的員工流失率。之所以如此,就是為了保持團(tuán)隊(duì)旺盛的生命力。歷**許多開國(guó)皇帝與開國(guó)功臣在建國(guó)之前都能擰成一股繩,但奪得政權(quán)后,眾多功臣反而被殺,便是類己者轉(zhuǎn)變?yōu)榉穷惣赫叩拿允?不懂得全身而退。
    以上幾種方法互為因果,環(huán)環(huán)相扣,其中奧妙需要大家在實(shí)踐中慢慢參透。團(tuán)隊(duì)管理是個(gè)深?yuàn)W的課題,筆者去繁化簡(jiǎn),總結(jié)四種連貫的方法為你穩(wěn)固團(tuán)隊(duì),避免團(tuán)隊(duì)變?yōu)閳F(tuán)伙,從而打造**團(tuán)隊(duì)。
        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-9-26 17:34:08

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