迎合消費(fèi)者去創(chuàng)造需求

添加日期：2011年9月27日 閱讀：741

    “現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)之父”菲利普·科特勒:“優(yōu)秀的企業(yè)滿(mǎn)足需求;杰出的企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)”。一份對(duì)國(guó)內(nèi)200多家專(zhuān)業(yè)公司的調(diào)查顯示,在回答*渴望得到哪方面的幫助時(shí),竟有88.6%的公司優(yōu)選“有效的營(yíng)銷(xiāo)策略”。營(yíng)銷(xiāo)策略就是銷(xiāo)售方法,簡(jiǎn)單的說(shuō)是執(zhí)行力,深層次的說(shuō)是創(chuàng)意力。有效的營(yíng)銷(xiāo)策略的稀缺證明我們市場(chǎng)上肯定出了問(wèn)題。
    如今已經(jīng)不能用買(mǎi)與賣(mài)簡(jiǎn)單的概括市場(chǎng)供求關(guān)系,市場(chǎng)格局早已發(fā)生了深遠(yuǎn)改變,現(xiàn)在的企業(yè)生存日益艱難,涌現(xiàn)的全民創(chuàng)業(yè)潮總被風(fēng)吹雨打去,80%以上的創(chuàng)業(yè)者都不成功,如今隨著*后“玩票”的創(chuàng)業(yè)者也逐漸上岸,因?yàn)椴荒苷莆铡坝行У臓I(yíng)銷(xiāo)策略”,大部分的公司經(jīng)營(yíng)只賺個(gè)熱鬧。
    那么,真正的營(yíng)銷(xiāo)策略是什么呢?營(yíng)銷(xiāo)人都知道,就是消費(fèi)者的需求。能洞察這個(gè)看似清楚又難以搞懂其中三昧的“需求”,可并不是一件容易的事。在這方面與外企一比,我們國(guó)內(nèi)公司的差距就出來(lái)了,例如目前,在市場(chǎng)上大多數(shù)的公司產(chǎn)品都只掌握了市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權(quán),對(duì)產(chǎn)品并沒(méi)有過(guò)高的議價(jià)權(quán)。
    其實(shí),需求是一直是存在的,它一直處于動(dòng)態(tài)發(fā)展中,不斷滿(mǎn)足消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的物質(zhì)和文化的需要。對(duì)需求了解越深,就能越準(zhǔn)確把握市場(chǎng)導(dǎo)向。每個(gè)國(guó)家,每個(gè)地區(qū)甚至每個(gè)城市的消費(fèi)者心理都是不一樣的,跨國(guó)公司之所以成功,不在于它的產(chǎn)品多么多么的好和精巧,是在于它的營(yíng)銷(xiāo)策略體系的成熟,深刻理解中國(guó)的消費(fèi)文化,貼合中國(guó)的消費(fèi)者心理,適者生存,而一些試圖改變中國(guó)消費(fèi)者自主消費(fèi)意識(shí)的公司不可能在中國(guó)站穩(wěn)腳跟。例如兵敗中國(guó)的意大利乳業(yè)巨頭帕瑪拉特是這方面*典型的例子。帕瑪拉特在中國(guó)的前5年,平均每年換一個(gè)總經(jīng)理,每個(gè)總經(jīng)理帶來(lái)一套打法,每個(gè)總經(jīng)理帶來(lái)一套人馬,也必然帶來(lái)一次地震。*終帕瑪拉特黯然離開(kāi)中國(guó)。全球著名的圖書(shū)連鎖巨頭貝塔斯曼集團(tuán)宣布停止中國(guó)范圍內(nèi)的36家貝塔斯曼書(shū)友會(huì)的連鎖書(shū)店業(yè)務(wù),二十一世紀(jì)圖書(shū)連鎖在全國(guó)18個(gè)城市中的36家書(shū)店將陸續(xù)關(guān)閉。據(jù)說(shuō),早在百思買(mǎi)進(jìn)入中國(guó)前,正在美國(guó)參加家電展的黃光裕曾對(duì)百思買(mǎi)CEO說(shuō):你進(jìn)入中國(guó),要么跟國(guó)美合作,要么我們成為對(duì)手,但作為對(duì)手競(jìng)爭(zhēng),你一定會(huì)退出中國(guó)。當(dāng)時(shí)黃的理由是,百思買(mǎi)的模式并不適合 “原始”的中國(guó)家電市場(chǎng)。當(dāng)前,越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)戴上‘中國(guó)臉譜’,從而塑造一個(gè)企業(yè)公民的良好形象。越來(lái)越多的跨國(guó)公司將研發(fā)總部移至中國(guó),正說(shuō)明越來(lái)越多的跨國(guó)公司意識(shí)到了這一點(diǎn)。為其更加深刻地把握中國(guó)市場(chǎng),持續(xù)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了可靠的保證。
    從需求層面上說(shuō),主動(dòng)迎合需求和引導(dǎo)需求(被需求)是兩種營(yíng)銷(xiāo)策略,可以理解為順勢(shì)和造勢(shì)兩個(gè)市場(chǎng)切入點(diǎn),盡管是聞道有先后,術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻,其根本目的是一致的,都是以個(gè)性化的創(chuàng)新塑造特色消費(fèi)需求。通過(guò)獨(dú)特風(fēng)格滿(mǎn)足消費(fèi)者真實(shí)需求對(duì)產(chǎn)品及品牌產(chǎn)生聯(lián)想,只有品牌聯(lián)想才能在消費(fèi)者的意識(shí)中,為產(chǎn)品塑造品牌差異化,才能在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)份額和品牌傳播力的突破性發(fā)展。
    世界上大多數(shù)公司是以迎合需求為主要營(yíng)銷(xiāo)策略,舉個(gè)典型例子:如日清食品公司果敢挑戰(zhàn)美國(guó)人的飲食習(xí)慣和就餐需求。他以“投其所好”為一切業(yè)務(wù)工作的出發(fā)點(diǎn),不僅出奇制勝地突破了“眾口難調(diào)”的產(chǎn)銷(xiāo)瓶頸,而且輕而易舉地打入了美國(guó)快餐食品市場(chǎng),開(kāi)出了一片新天地。
    需求不僅是迎合消費(fèi)者,更要融合消費(fèi)者。在中國(guó),肯德基從一開(kāi)始就努力開(kāi)發(fā)更適合中國(guó)消費(fèi)者口味的產(chǎn)品。在國(guó)內(nèi)肯德基連鎖店數(shù)量是麥當(dāng)勞的兩倍,而在中國(guó)以外正好相反。為更迎合中國(guó)消費(fèi)者的口味,肯德基推出具有中國(guó)風(fēng)格的早餐粥品,老北京雞肉卷配海鮮沙拉以及辣雞串等,還推出中國(guó)式的油條。值得指出的是肯德基對(duì)于本土化內(nèi)涵的深透了解,如桶裝銷(xiāo)售,裝出了個(gè)中國(guó)的全家福,裝進(jìn)了中國(guó)的多層次消費(fèi)群體,一家,代表著有老人、孩子、夫妻,中國(guó)人喜歡一家子的感受,在一家子的歡樂(lè)之中,肯德基悄然融入了大家的生活。
    “麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳”這句話(huà)精確地概括了其經(jīng)營(yíng)理念。麥當(dāng)勞一直是品牌文化的“輸入者”,它總在有意無(wú)意中創(chuàng)造性的引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)心理,將目標(biāo)集聚到了家庭母子消費(fèi)群體上和35歲以下的年輕消費(fèi)群體,如麥當(dāng)勞的24小時(shí)服務(wù),麥樂(lè)送,如麥當(dāng)勞的時(shí)尚餐廳,獨(dú)立的咖啡休閑區(qū),由專(zhuān)人專(zhuān)柜銷(xiāo)售咖啡系列產(chǎn)品,店鋪色彩的咖啡色、淺黃;店內(nèi)不再僅僅是活動(dòng)轉(zhuǎn)椅,皮質(zhì)卡座出現(xiàn)。在麥當(dāng)勞工作的咖啡師們穿上了黑色的圍裙和制服—這和他們?cè)趥鹘y(tǒng)區(qū)工作的同事服裝不同,他們胸前還配有寫(xiě)著各自英文名的銀色銘牌。
    沃爾瑪有一個(gè)簡(jiǎn)單的原則:但凡創(chuàng)新,均以顧客需求為基準(zhǔn)。對(duì)中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō),低價(jià)永遠(yuǎn)是誘人的。為此,沃爾瑪在入口處擺放一個(gè)專(zhuān)門(mén)放彩頁(yè)的架子,兩周左右更換一次,促銷(xiāo)信息一目了然;在賣(mài)場(chǎng)里,低價(jià)商品用黃色價(jià)簽特別顯示出來(lái),其他則用紅色,以示區(qū)別。又如*直觀的改變是門(mén)店被四種不同顏色劃分,首要位置是粉紅色區(qū)域,主要售賣(mài)化妝品、嬰兒用品及女性服裝,針對(duì)零售賣(mài)場(chǎng)的主力消費(fèi)者:女性;第二個(gè)藍(lán)色區(qū)域主攻男性市場(chǎng),列有服裝、電器及電子產(chǎn)品;往里走,是**的鮮食和干雜區(qū),放置蔬菜、肉類(lèi)、水果;*后的橙色區(qū)域?qū)儆诩彝トの秴^(qū),那些非日常必需品、飲料、酒類(lèi)均分布在此。無(wú)論未來(lái)沃爾瑪戰(zhàn)略多么宏偉與創(chuàng)新,它*終還是回歸到消費(fèi)需求上。
    如果說(shuō)迎合消費(fèi)者需求是大多數(shù)企業(yè)都可以去操作的營(yíng)銷(xiāo)策略的話(huà),創(chuàng)造需求的難度要大得多,針對(duì)于當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局,88.6%的公司想得到的“有效的營(yíng)銷(xiāo)策略”應(yīng)當(dāng)是創(chuàng)造需求,但是對(duì)于“創(chuàng)造需求”而言,并不是每個(gè)公司都能適應(yīng)的,例如品牌的本土化就是一個(gè)偽命題,品牌是具有它本身的核心文化理念,與民族,國(guó)家,創(chuàng)始人或其公司戰(zhàn)略定位息息相關(guān),如何才能做到與本土化的對(duì)接?不少跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)正是想試圖改變本土消費(fèi)者的消費(fèi)需求,就是想憑借強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)改變市場(chǎng)的游戲規(guī)則,以切入市場(chǎng)到創(chuàng)造市場(chǎng),這不僅僅只是需要勇氣和膽識(shí),“欲速則不達(dá)”,“先水不至”孰對(duì)孰錯(cuò),還有待論證。
    但是總要走出關(guān)鍵的第*步。美國(guó)西南航空公司(Southwest Airlines)為了安撫不斷投拆航空服務(wù)的顧客,專(zhuān)門(mén)設(shè)立了一個(gè)“**道歉官”。馬來(lái)西亞*大的汽車(chē)公司普羅頓公司成功研制出穆斯林專(zhuān)用汽車(chē),這在世界上是**,汽車(chē)上配置有能反映向麥加圣地方的羅盤(pán)和專(zhuān)放《古蘭經(jīng)》和穆斯林專(zhuān)用頭巾等物的空間。
    未來(lái)的市場(chǎng)是需求市場(chǎng),不管是迎合需求還是創(chuàng)造需求,其核心都是客戶(hù),企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略就是要不斷創(chuàng)造新需求,以需求引導(dǎo)客戶(hù)新體驗(yàn),不斷讓那些會(huì)愿意一直買(mǎi)你的產(chǎn)品或使用你的服務(wù)的客戶(hù)得到滿(mǎn)意才是*終目的。
        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-9-27 15:59:56

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