激勵(lì)員工不只有金錢可以做到（下）

添加日期：2011年9月30日 閱讀：1305

    同樣,羅格斯大學(xué)的菲莉絲 西格爾(Phyllis Siegel)和賓夕法尼亞州立大學(xué)的唐納德 漢姆布瑞克(Donald Hambrick)發(fā)現(xiàn),高層管理團(tuán)隊(duì)之間薪酬差距較大的高科技公司具有較低的平均市凈值和股東回報(bào)。研究人員解釋說:“雖然基于個(gè)人對(duì)公司的價(jià)值的薪資體系表面上沒有問題,它卻有可能影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作,因?yàn)楦吖軅兺�往�?huì)互相攀比�！�
    其他研究也表明,管理人員更容易離開薪酬差距很大的公司。所以結(jié)論是,經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的本質(zhì)決定了它必然導(dǎo)致薪酬差距,并經(jīng)常損害業(yè)績(jī)、有損團(tuán)隊(duì)合作和留住人才。
    經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的第三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)在于減少了內(nèi)在動(dòng)機(jī)。在20世紀(jì)70年代,斯坦福大學(xué)的馬克萊佩爾(Mark Lepper)和同事設(shè)計(jì)了一個(gè)研究,參與者被邀請(qǐng)為了樂趣而玩某個(gè)游戲。接著,研究人員開始為游戲的贏家提供獎(jiǎng)品。后來當(dāng)他們不再提供獎(jiǎng)品時(shí),參加者便不再玩游戲了。*開始只是一個(gè)有趣的游戲,可是提供了獎(jiǎng)品以后,這個(gè)游戲變成了工作。這就是所謂的過度理由效應(yīng):我們對(duì)某個(gè)任務(wù)的內(nèi)在興趣可以被一個(gè)強(qiáng)大的激勵(lì)掩蓋,這使我們相信我們是為了那個(gè)激勵(lì)而工作。由羅切斯特大學(xué)心理學(xué)家愛德華 德西(Edward Deci)和理查德 瑞安(Richard Ryan)牽頭的許多研究表明,獎(jiǎng)勵(lì)往往會(huì)損害我們對(duì)有趣的,具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)的內(nèi)在動(dòng)力—尤其是當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)被提前宣布或有條件發(fā)放時(shí)。
    自主性、掌握能力與工作的意義
    因此,經(jīng)濟(jì)激勵(lì)產(chǎn)生的良好結(jié)果需要和不良結(jié)果加以權(quán)衡。這些不良反應(yīng)包括:鼓勵(lì)不道德的行為;導(dǎo)致薪酬差距從而降低業(yè)績(jī)并加劇員工流動(dòng);減少工作中的內(nèi)在興趣。要限制負(fù)面影響,我們建議經(jīng)濟(jì)激勵(lì)應(yīng)該(1)主要用于大多數(shù)員工都不感興趣的任務(wù);(2)激勵(lì)金額要小,從而不破壞內(nèi)在動(dòng)機(jī);(3)輔以促進(jìn)內(nèi)在動(dòng)機(jī)的大舉措。
    斯坦福大學(xué)的琪普希思(Chip Heath)發(fā)現(xiàn),管理者往往太看重外在激勵(lì):他們太依賴經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì),低估了內(nèi)在動(dòng)機(jī)的重要性。在《驅(qū)動(dòng)力:我們令人驚訝的驅(qū)動(dòng)因素》一書中,丹尼爾?平克(Daniel Pink)總結(jié)了大量證據(jù),說明內(nèi)在動(dòng)機(jī)往往由三大因素支撐:自主性、掌握能力與意義。如果工作能夠讓人可以做出自主選擇,發(fā)展自己的技能,做有意義的事情,那么人們往往會(huì)非常努力并取得良好業(yè)績(jī)。相關(guān)證據(jù)還說明了第四個(gè)因素的重要性:集體感。
    自主性意味著員工能自由選擇做什么,何時(shí)做,在哪里做和如何去做。大量研究表明,當(dāng)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)被給予自主權(quán)時(shí),他們往往對(duì)工作更負(fù)責(zé),投入更多時(shí)間和精力,開發(fā)更高效和創(chuàng)新的流程,*終生產(chǎn)的質(zhì)量和數(shù)量都更高。例如,在一家印刷公司的研究中,密歇根州大學(xué)的弗雷德?摩根生(Fred Morgeson)及其同事發(fā)現(xiàn),當(dāng)團(tuán)隊(duì)缺乏明確的反饋和信息系統(tǒng)時(shí),給他們更多的自主權(quán),他們會(huì)花更多精力,使用更多技能,花更多時(shí)間去解決問題。許多其它研究表明,讓員工行使更多的有關(guān)目標(biāo)、任務(wù)、工作計(jì)劃和工作方法的選擇權(quán),可以增加他們的主動(dòng)性和業(yè)績(jī)。
    掌握能力意味著員工能有機(jī)會(huì)培養(yǎng)專業(yè)知識(shí),技能和專業(yè)知識(shí)。研究表明,當(dāng)員工被給予掌握和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì),他們自然會(huì)利用機(jī)會(huì)去學(xué)習(xí)和貢獻(xiàn)。例如,在英國(guó)謝菲爾德大學(xué)的托比 沃爾(Toby Wall)和同事的研究中,生產(chǎn)設(shè)備的操作員被給予了培養(yǎng)設(shè)備修理能力的機(jī)會(huì),而不是等著工程師、程序員和主管來修。操作員抓住這個(gè)掌握的機(jī)會(huì),想了辦法來減少停機(jī)時(shí)間,并學(xué)習(xí)了如何防止未來出現(xiàn)問題。因此,他們能夠更快地完成維修,減少維修的總次數(shù)。
    意義意味著對(duì)有意義的工作或事業(yè)的貢獻(xiàn)和興趣。亞當(dāng) 格蘭特(本文的作者之一)發(fā)現(xiàn),只要員工遇到哪怕一個(gè)從他們工作中獲益的客戶,顧客或*終用戶,他們就會(huì)更理解他們的工作目的,更努力和聰明地工作。例如,當(dāng)大學(xué)籌款者遇到得到他們資助的學(xué)生,他們的每小時(shí)通話數(shù)量就會(huì)翻倍,每周的籌款額上升500%。又比如,放射科醫(yī)生正在評(píng)估一張X光片子,在他看到這位病人的照片后,他們會(huì)更感同身受,更努力工作,提高診斷的準(zhǔn)確性。在“印度方式”一文中,沃頓商學(xué)院管理教授彼得卡普利(Peter Cappelli),哈伯·辛格(Harbir Singh),吉特德拉辛格(本文的作者之一)和邁克爾尤西姆(Michael Useem)發(fā)現(xiàn),印度公司已經(jīng)通過培育員工強(qiáng)烈的使命感獲得了成功。正如經(jīng)濟(jì)學(xué)之父亞當(dāng)?斯密在《道德情操論》中寫道:“我們可以認(rèn)為,無論一個(gè)人多么自私,他本性里的一些原則會(huì)讓他關(guān)心別人的命運(yùn),希望別人快樂,雖然除了看到別人幸福他也高興之外,他不能從中得到任何東西。
    集體感意味著社區(qū)感,歸屬感和被人重視。雖然經(jīng)濟(jì)的員工激勵(lì)可以增強(qiáng)明星員工和集體的聯(lián)系,但是卻往往阻礙了其他員工的聯(lián)系,因?yàn)樗鼘?dǎo)致了薪酬差距。研究一致表明,員工流動(dòng)的*大原因不是薪資,而是與上司、同事和客戶的關(guān)系。佐治亞州立大學(xué)的羅杰 格里菲斯(Rodger Griffeth)牽頭的meta分析表明,與直接上司關(guān)系的質(zhì)量對(duì)員工的辭職決定的重要性是薪酬水平和對(duì)薪酬滿意度的兩倍以上。即使是很小的、但真誠(chéng)的感謝也能讓員工感覺受到重視。在與哈佛商學(xué)院的弗蘭切斯卡?吉諾(Francesca Gino)進(jìn)行的一項(xiàng)研究中,格蘭特發(fā)現(xiàn),在一個(gè)外部經(jīng)理去看望呼叫中心員工,對(duì)他們的工作表示贊賞之后,一周內(nèi)他們的努力增加了51%�？傊�,與集體的關(guān)系對(duì)留住人才和提高工作自覺性非常重要。
    創(chuàng)造適當(dāng)?shù)姆諊?BR>    加州州立大學(xué)薩加門托分校的研究員艾米米克爾(Amy Mickel)和美國(guó)加州大學(xué)歐文分校的研究員麗莎?巴倫(Lisa Barron)認(rèn)為,管理者還應(yīng)該更多地考慮經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)的象征意義:誰來授予,為什么授予,在哪里授予,向誰授予。
    當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)是由高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來授予時(shí),員工會(huì)覺得更有意義。例如,博客作家格雷格林登表示,“谷歌現(xiàn)在很少授予‘創(chuàng)始人獎(jiǎng)’,而改為授予金額更小的管理層獎(jiǎng)勵(lì),而且往往由佩奇和布林會(huì)親自頒獎(jiǎng)�！边@種頒獎(jiǎng)會(huì)讓獎(jiǎng)勵(lì)更有分量,但也更凸顯了薪酬的差距。通過對(duì)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的精心設(shè)計(jì)以傳遞更大的象征意義可以提升激勵(lì)的正面效果和減少其不良后果。
    那么,關(guān)于經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的總體情況是什么樣的呢?我們相信,經(jīng)濟(jì)激勵(lì)在發(fā)揮員工積極性方面有重要作用,但是在現(xiàn)實(shí)中,人的動(dòng)機(jī)比金融化模型構(gòu)建出的簡(jiǎn)單設(shè)想要復(fù)雜的多。過度依賴經(jīng)濟(jì)激勵(lì)可能導(dǎo)致意想不到的后果,并會(huì)起到恰好相反的作用。我們還認(rèn)為應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)文化氛圍,以形成規(guī)范、價(jià)值觀和信念,告訴大家(無論有沒有經(jīng)濟(jì)激勵(lì))哪些是不恰當(dāng)?shù)男袨椤?BR>    也許,如果采取這種做法,威斯康星州基諾沙一所學(xué)校董事會(huì)就不會(huì)讓該校老師的一大筆退休金遭受損失了,因?yàn)樵摱�事�?huì)同意把這筆錢用于投資風(fēng)險(xiǎn)很大的債務(wù)抵押債券(CDO)。這些投資品本來就不應(yīng)該出售給他們。顯然這條利益鏈上所有參與者的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)完全一致,而這里缺少的正是必要的道德約束。
        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-9-30 15:24:24

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