醫(yī)藥營銷管理“疏”漏才是王道

添加日期：2011年10月13日 閱讀：947

    古時,洪水滔天,鯀受命治水到處堵漏,終期多年失敗。大禹汲取教訓,變堵為疏,一堵一疏境界截然,大禹成功治水成為美談。營銷管理猶如治水,一堵一疏必定境界分明,“堵”只是一時之應急,“疏”方為長久之管理王道。
    承包者大吃空餉
    D藥企前些年一直依靠代理操作市場,新藥和普藥都靠他方實現(xiàn)利潤。隨著市場格局的變化、競爭者日漸增多,企業(yè)改變營銷戰(zhàn)略,省內采用承包制,由1名業(yè)務員負責1個市,鼓勵業(yè)務員每縣招聘1名銷售人員并負責管理和考核,考核指標依據前幾年銷售總量的平均數來定,企業(yè)負責發(fā)底薪。
    為了保證市場操作的利潤空間,產品價格適當上漲。企業(yè)告知商業(yè)公司:“產品價格無論怎么漲,企業(yè)仍負責下游客戶進貨,對商業(yè)公司先前的優(yōu)惠不變。”并告知外聘營銷人員:“漲價是大勢所趨,新環(huán)境,新市場,我們只需要做好終端客戶的工作即可。”
    隨著承包制的落實,問題也逐漸暴露。某市共有5區(qū)3縣,按規(guī)定,業(yè)務員應該招聘8名外聘人員,公司按這個人頭數發(fā)放底薪和增量提成。1年后,該市銷售量很差,企業(yè)調研后發(fā)現(xiàn),當地只有2名外聘人員,業(yè)務員不僅吃空餉,還延續(xù)老模式依靠商業(yè)或個代,截留企業(yè)給客戶的優(yōu)惠待遇,并抽取外聘人員10%的提成。
    經過幾個月的調研,D藥企發(fā)現(xiàn),這種現(xiàn)象在其他市場也或多或少地存在。為此,企業(yè)召開研討會,分析認為造成這種現(xiàn)狀的原因在于企業(yè)做了甩手掌柜,這讓D藥企陷入了思考:承包制應該怎么走? 
    [析] 理想豐滿 腳步堅實 
    理想很豐滿,現(xiàn)實很骨感,相信這是D藥企目前的無奈寫照。原因出在哪里呢?筆者認為,“3個缺少”是其現(xiàn)實骨感的核心:
    1.缺少目標考核機制。承包不是簡單的目標任務制定,也不是簡單的底薪和提成設定。承包制的目標任務和底薪提成設定是有前提的。根據前幾年的市場數據,計算要完成多大比例的任務才能達到盈虧點,只有完成這個指標才發(fā)放底薪,完不成不發(fā)底薪或只發(fā)部分比例的底薪,而不是像現(xiàn)在這樣完不成任務也發(fā)放**的底薪。
    2.缺少監(jiān)督管理機制。承包不是簡單的做甩手掌柜,要相信每個業(yè)務員都有強大的掙錢欲望,這也是承包制能夠激發(fā)工作人員積極性的*大原因。同時,想掙錢和能否掙到錢是兩回事,人人都有惰性,事事都有例外,市場都有不同,沒有監(jiān)督的銷售注定要失敗。
    3.缺少動態(tài)評估機制。沒有一成不變的市場,亦沒有一勞永逸的銷售管理辦法,宏觀如此,微觀更是如此。很多細微的變化導致了千里之堤的決口,正是因為缺乏動態(tài)評估機制,D藥企才會在1年后發(fā)現(xiàn),業(yè)務員在吃空餉,客戶日漸流失。
    因此,承包制不是不可為而是如何為?合理、科學的目標考核機制,有效、完善的監(jiān)督管理機制,翔實、及時的動態(tài)評估機制,是確保承包制順利實施的根本和前提。
    “抓大放小”招不滿
    E藥企的心血管藥物在當地銷售情況較好,在大醫(yī)院的帶動下,省內各縣區(qū)藥店、診所都在使用該產品。企業(yè)堅持“以大帶小”的策略,每市只選擇1家代理商,產品多年來價格穩(wěn)定,市場也比較穩(wěn)定。某日,外省某藥企同一成分的心血管藥“忽如一夜春風來”,開始搶奪市場。一些醫(yī)院、診所從*初的同時引進2種藥物,逐漸發(fā)展到后來只用外省產品。E藥企打探得知,這家外省藥企已在本省建立終端隊伍,決定長期駐扎,連帶其他產品一并開發(fā)本省市場。
    當地有2家商業(yè)公司*有實力,其中1家已經代理了這個外省心血管藥,另一家主動找E藥企合作,代理3個產品,其中包括該心血管藥物。雙方一拍即合,決定把外省產品趕出去。為了終止與各市級代理商的合作,E藥企建議銷售人員要么以產品斷貨,要么以企業(yè)重新操作產品為由搪塞。
    經過一段時間的努力,E藥企奪回了心血管藥物市場,外省同類產品幾乎銷聲匿跡。正當E藥企決定加大與該代理商的合作時,企業(yè)其他產品的銷量開始下滑。原來,E藥企結束與市級代理商的合作引起了對方的反感:“先前,我們可以從廠家進貨,現(xiàn)在卻要從商業(yè)公司調撥,價格也貴了,憑什么我們就成了下游客戶?”有市級商業(yè)公司向E藥企的業(yè)務員說:“這種心血管藥還是你們的好,另一家企業(yè)又被你們擠出去了,我們只好從你們的總代理那里拿貨。以后你再來,可以問我們:‘你們是進貨呢,還是進貨呢,還是進貨呢?’”代理商這種郭德綱式的幽默并不好笑,因為受到部分代理商的抵制,E藥企其他產品的銷售開始受到影響。真是“按倒葫蘆瓢又起”,看來E藥企還得從長計議。
    [析] 以水載舟是個技術活 
    1.利益驅動、服務跟進。無論是總代還是原來各區(qū)域的市級代理商,問題的核心在于渠道是誰建立的?貨是誰買的?網絡的根基在哪里?根基在哪里,利益和服務就在哪里。
    從前期看,總代通過自己強大的市場運作能力和E藥企的良好配合,成功地在競爭中取得完勝,無疑總代功莫大焉。但從后期的情況來看,總代的網絡還是E藥企原有的銷售渠道,買貨的是各個市級的代理商,他們是市場和網絡的根基,無疑,企業(yè)的利益和服務應當傾向于渠道的末端。
    筆者認為,E藥企仍可采用總代和分銷的形式,但分銷商的利益要與以前保持一致或比以前更好,服務要真正下沉,協(xié)助分銷商進行良好的市場開拓和維護,利益、渠道、服務跟進。區(qū)域分銷商并不介意是從廠家還是從總代拿貨,問題的關鍵在于利益有沒有很好的驅動、服務有沒有很好的跟進。
    2.產品分線、專業(yè)渠道。以大帶小,以暢銷產品帶動非暢銷產品,以品牌產品帶動非品牌產品要具備一定的條件,即產品之間是否有關聯(lián)性,能否和原有的渠道良好重疊,是否具備良好的專業(yè)推廣能力,能否當成核心產品運作。
    不具備以上條件的“以大帶小”只是一場黃粱美夢,筆者建議,E藥企可以針對現(xiàn)有的總代和各市場的分銷商進行渠道整合和考察,建立一套篩選標準,以產品分線和渠道專業(yè)為核心,符合核心原則的要進行良好的溝通確保產品得到很好的推廣,不符合核心原則的必須重新開發(fā)新客戶,切莫遷就和勉強。
    “大家族”辦事難
    F藥企家大業(yè)大,客戶的欠款額越積越多,以下2個問題尤其嚴重:一是企業(yè)為每個客戶設立了信用期,欠款3個月后將停止發(fā)貨,但銷售人員仍高于正常價格發(fā)貨,2個月后拿回發(fā)票重新按正常價格換發(fā)票,計算機系統(tǒng)自動顯示該客戶信用期從第1天算起,究竟是計算機軟件有問題,還是發(fā)貨管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題有待解決,而銷售人員挖空心思為客戶鉆空子顯然有其他目的。二是企業(yè)制定了相應的激勵政策,卻總有銷售人員從中收取“保護費”,沒有將政策全額送給客戶。企業(yè)只得加派管理人員,力求關注細節(jié),堵住漏洞。
    當前,F藥企的管理人員已占銷售人員的1/3,銷售人員感覺辦事越來越麻煩,“一張表需要四五個領導簽字�！睜I銷管理層也無奈:“管理加強了,銷售人員抵觸;管理松了,企業(yè)又出問題�！盕藥企正在醞釀管理層變革,但如何變頗費思量。 
    [析] 管行動不如管思想 
    管理是一門科學,也是一門藝術�？茖W需要嚴謹和細節(jié)的完美,但如果沒有藝術的天馬行空做支撐,嚴謹和細節(jié)將無立足之地。
    1.把業(yè)務員當客戶對待。對銷售管理者而言,銷售人員在某種程度上就是你的客戶�？蛻粜枰�尊重,需要盈利,需要現(xiàn)金流,需要靈活和便利等很多東西。只有從本質上把銷售人員當成客戶去分析和對待,企業(yè)才能有真正的銷售團隊,才能有忠誠度極高的銷售團隊,才能有視企業(yè)如生命的銷售團隊,才能有戰(zhàn)無不勝的銷售團隊。
    2.銷售管理宜粗不宜細。銷售管理不是生產線的管理,生產線的管理追求細節(jié)和規(guī)矩,沒有細節(jié)和規(guī)矩,企業(yè)將無法保證產品的質量和數量。只有管住了思想,才能管住行動。世界上沒有任何一種細節(jié)管理能夠真正、有效地管住銷售過程的各個環(huán)節(jié)。企業(yè)要設定和必須抓的是綱領性環(huán)節(jié),即所謂提綱挈領。細節(jié)和規(guī)矩的東西是一種引導和教育,是時時的培訓、不間斷的督導下銷售人員養(yǎng)成的一種良好的職業(yè)習慣,是要靠引導教育而不是行政強化的。
        責任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-10-13 9:42:28

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