管好自己才能帶好團隊

添加日期：2011年10月21日 閱讀：690

    如果說經(jīng)理所管轄的團隊有N個下屬,那么他就擁有(N+1)個員工。這第(N+1)個員工不是別人正是經(jīng)理自己。
    經(jīng)理在統(tǒng)計團隊員工人數(shù)的時候經(jīng)常經(jīng)意不經(jīng)意地把自己漏掉,喜歡把自己放在管理者或**的名單里,把自己與員工劃清界限。
    許多的經(jīng)理在自己所扮演的角色上認識不清,喜歡承認自己是領(lǐng)導(dǎo),卻不歡承認自己其實也是員工。
    其實,經(jīng)理首先是個承擔(dān)責(zé)任的員工,然后才是行使權(quán)力的經(jīng)理。
    無可否認,經(jīng)理是企業(yè)的權(quán)力階層,擁有各種權(quán)力,甚至可以決定員工的職場命運。但是,我們還忽略了一個基本的規(guī)則,那就是權(quán)力與責(zé)任是統(tǒng)一的,權(quán)力只是為了你行使你的責(zé)任服務(wù)的,除了保證責(zé)任的有效執(zhí)行之外,權(quán)力不應(yīng)該還代表其他什么。
    沒有脫離責(zé)任的權(quán)力,也沒有脫離權(quán)力的責(zé)任。經(jīng)理必須在權(quán)力與責(zé)任之間保持平衡,才能更好地行使權(quán)力。而且,經(jīng)理必須首先承擔(dān)責(zé)任,組織才會方向地繼續(xù)保持給予你的授權(quán),員工才會愿意在你的權(quán)仗指揮下工作。否則,一切都是空談。
    由于經(jīng)理有意無意地忘記自己的職責(zé)所在,導(dǎo)致了他們工作的被動,被動地應(yīng)付許多復(fù)雜的局面,將自己拖入了事務(wù)纏身的泥潭。
    *為典型的表現(xiàn)是:
    1.等待任務(wù)。沒有計劃和目標(biāo),一味等待上級的任務(wù)與命令,一旦完成任務(wù)便認為萬事大吉,可以松一口氣。如果有一段時間上級沒有分派任務(wù),就暗然自得,東線無戰(zhàn)事,休息休息。這種被動的任務(wù)驅(qū)動的思想在有些經(jīng)理頭腦中根深蒂固,使得他們根本懶得思考,更懶得行動。
    2.救火。經(jīng)理經(jīng)常要做救火隊員,處理一些本不應(yīng)該發(fā)生卻突然出現(xiàn)的事務(wù),為了處理這些意外事件,經(jīng)理經(jīng)常要放下手中的工作,做協(xié)調(diào)、做公關(guān),不僅浪費了時間更分散了精力。
    3.管理混亂。經(jīng)理的惰性導(dǎo)致了員工的跟風(fēng),經(jīng)理不催我就不做的思想在員工中滋生。這種惰性導(dǎo)致有些人不管事,有些事無人管,彼此推委扯皮,管理嚴(yán)重混亂。
    4.簽字排隊。由于經(jīng)理沒有規(guī)劃好團隊的工作,沒有有效的授權(quán),員工大事小情都找經(jīng)理,經(jīng)理需要花很大的時間應(yīng)付員工的簽字要求,造成了員工簽字排隊的現(xiàn)象。這也給員工一種感覺,事情難辦找領(lǐng)導(dǎo),無形中給經(jīng)理的工作添加了壓力。
    這些癥狀的根本原因出在經(jīng)理沒有管理自己的第(N+1)個下屬,沒有管好自己的工作。
    所以,經(jīng)理的首要工作不是如何管理下屬,不是讓下屬怎么做,而是先問問自己,自己先要如何做,如何管理自己的職責(zé),如何做一個承擔(dān)責(zé)任效率高的管理者。
    這就要求經(jīng)理必須認清自己的職責(zé)所在,認真分析自己的職務(wù)內(nèi)容,全面清點職務(wù)所涉及的各項工作內(nèi)容和人員,做出有效的分析和規(guī)劃,管理從自己做起。
    管好第(N+1)個員工需要做到以下幾點:
    1.做好經(jīng)理的職務(wù)分析
    經(jīng)理必須清楚自己的職務(wù)的職責(zé)和權(quán)限,明白組織對自己的要求,就每一項職責(zé)與自己的上級溝通,獲得他們的確認,為自己要一份科學(xué)的職務(wù)說明書,以此作為經(jīng)理工作的出發(fā)點,使自己的經(jīng)理當(dāng)?shù)母�加職業(yè)化,更加效率化。
    2.規(guī)劃團隊的組織結(jié)構(gòu)
    根據(jù)經(jīng)理職務(wù)說明書的職責(zé)要求,對本團隊的組織框架做出有效的分析和規(guī)劃,將經(jīng)理的職責(zé)華分到各個業(yè)務(wù)單位,明確業(yè)務(wù)單位的人員和職責(zé),給他們一份職責(zé)明確的職務(wù)說明書,使員工明白自己的期待和要求,更加有方向的工作。
    3.做好授權(quán)
    明確各業(yè)務(wù)單位的職責(zé)之后,要給予他們從事那份工作的權(quán)力,讓他們成為自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的主人,對自己的工作負責(zé)。強化他們的自我管理的意識和主人翁責(zé)任感。
    4.明確管理方式
    經(jīng)理要告訴自己的員工自己將怎樣行使經(jīng)理的職責(zé),將怎樣要求員工以及員工必須達到哪些行為規(guī)范,用規(guī)則規(guī)范團隊工作的運行。
    5.為團隊的工作立項
    使工作變被動為主動的*好的方式就是為工作立項,變?nèi)蝿?wù)型為項目型,確立未來一段時間工作團隊需要達成的工作項目,將項目分解到員工個人,給每個下屬員工確立一個角色,給予相應(yīng)的權(quán)限和截止時間,用項目管理的方式驅(qū)動員工前進。
    6.走動式管理
    走動式管理是你了解員工、影響員工的*為有效的方法,它可以使你成為員工的朋友。經(jīng)理要多走出辦公室,走到能觀察到員工工作的地方,切實了解員工的進展情況,與員工成為績效合作伙伴,成為員工的朋友和知己,與員工達成一片。
    7.實施績效管理
    績效管理也是一種使經(jīng)理的工作變被動為主動有效的方法,它能教會經(jīng)理如何前瞻地管理員工,如何將問題在出現(xiàn)之前就解決掉,如何更加高效地帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造績效,提高團隊的績效能力。作為經(jīng)理就是要學(xué)習(xí)績效管理的理論和方法,將績效管理引進自己的管理實踐,使績效管理成為提升自己管理水平的工作和手段。
    結(jié)束語:經(jīng)理本人是自己*容易忘記的員工,也是經(jīng)理*需要管理好的員工,為更好地當(dāng)好經(jīng)理,使自己的管理更加見效率,經(jīng)理必須認清并管理好第(N+1)個下屬。
        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-10-21 16:26:47

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