讓營銷回到本原

添加日期：2011年11月3日 閱讀：848

    美國企業(yè)對營銷的重視歷經(jīng)了漫長的時期:*初企業(yè)關(guān)注的是生產(chǎn);隨著資本市場的興起,企業(yè)開始熱衷投資,追求獲得*佳收益,財務(wù)被企業(yè)所關(guān)注;自上個世紀(jì)末以來,營銷逐漸被企業(yè)高層所關(guān)注。同樣,中國企業(yè)經(jīng)歷著類似的過程。今天的中國企業(yè),尤其是大中型企業(yè)明顯還處于關(guān)注財務(wù)和投資的階段,甚至于IPO成為很多企業(yè)的核心戰(zhàn)略。營銷仍未得到企業(yè)的充分重視,只有少數(shù)企業(yè)的*高層會親自過問營銷。企業(yè)家們普遍羨慕蘋果高額的利潤和良好的現(xiàn)金流,卻極少考慮像喬布斯一樣作為企業(yè)的營銷CEO親自推動企業(yè)的營銷和品類創(chuàng)新。
    吊詭的是,中國同時又是全球競爭*為激烈、無序的市場之一,每個企業(yè)都面臨名目繁多的渠道費用、終端費用、促銷費用和廣告費用。營銷費用在企業(yè)成本中所占據(jù)的比重達(dá)到**的程度,遠(yuǎn)超歐美企業(yè)。高比例的營銷投入并未使企業(yè)獲得良好的收益,反而導(dǎo)致了行業(yè)性的災(zāi)難:保健品行業(yè)的功能忽悠、家電行業(yè)的概念炒作、白酒行業(yè)的歷史杜撰、手機(jī)行業(yè)的山寨化……過度的營銷一度使這些行業(yè)陷入了長期的低迷。
    過度營銷的根源
    造成今日中國企業(yè)過度營銷局面的原因有很多方面,比如,市場法規(guī)的不健全以及監(jiān)管的缺位,以誠信為核心的企業(yè)家商業(yè)倫理的缺失,身處轉(zhuǎn)型時期的中國企業(yè)心態(tài)焦躁,企業(yè)家缺乏安全感,等等。但從營銷的角度來看,以下幾方面原因?qū)е铝诉^度營銷現(xiàn)象的泛濫。
    同質(zhì)競爭
    邁克·波特認(rèn)為日本企業(yè)鮮有戰(zhàn)略,大多處于同質(zhì)競爭的狀態(tài),尤其以電子產(chǎn)業(yè)為甚,而*近10年日本電子產(chǎn)業(yè)的集體虧損也證明波特所言不虛。波特認(rèn)為,導(dǎo)致日本企業(yè)同質(zhì)化的根源在于日本求同的文化傳統(tǒng)和盡力滿足顧客各種需求的服務(wù)精神。很難說中國企業(yè)間在戰(zhàn)略和營銷上相互模仿、跟隨的現(xiàn)象與中國的傳統(tǒng)文化有關(guān),因為從歷**看,中國在創(chuàng)新方面的成果并不輸于歐美。但我們必須面對的現(xiàn)實是,模仿及跟隨是中國企業(yè)戰(zhàn)略和營銷的主流。
    邁克·波特早年曾提出企業(yè)的三種基本戰(zhàn)略:差異化、成本**和聚焦。成本**很自然地被中國制造企業(yè)廣泛引為戰(zhàn)略依據(jù)。實際上,波特對于三種基本戰(zhàn)略的提法并不成熟,原因在于這是一種企業(yè)導(dǎo)向的戰(zhàn)略思考方式。如果以競爭及顧客為導(dǎo)向,三種基本戰(zhàn)略都可歸結(jié)為一種,那就是差異化:成本**只有體現(xiàn)為價格的差異(即更低的價格)才對顧客具有價值;聚焦同樣如此,除非形成差異化,否則聚焦本身并無實際意義。正因為如此,波特在其后的《什么是戰(zhàn)略》一書中承認(rèn)和強(qiáng)調(diào):先有差異化定位,才有戰(zhàn)略。
    同質(zhì)化競爭帶來的必然結(jié)果是競爭升級。千方百計地降低成本以形成價格優(yōu)勢成為企業(yè)的普遍做法,這也往往導(dǎo)致企業(yè)*終付出犧牲產(chǎn)品品質(zhì)的代價。
    戰(zhàn)術(shù)化營銷
    在觀念上,很多企業(yè)把戰(zhàn)略當(dāng)成了目標(biāo)或者藍(lán)圖,甚至有的企業(yè)并不認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)的必需品,具有代表性的觀點是:“這么多年來我們沒有戰(zhàn)略,企業(yè)也取得了發(fā)展,營銷也開展得不錯,戰(zhàn)略是否真那么必要?”
    落實到具體的做法方面,企業(yè)大多采取隨波逐流的策略,跟進(jìn)所有的潮流。比如,遇到奧運(yùn)年就以奧運(yùn)或者運(yùn)動概念作為營銷主題,遇到納米概念流行就推納米產(chǎn)品。由于企業(yè)缺乏研發(fā)等企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的配合支持,也就無法形成累積效應(yīng),消費者難以體驗企業(yè)的營銷訴求。長期以來,企業(yè)和品牌無法形成優(yōu)于對手的核心競爭力,可信度降低,營銷的效果越來越差,*終陷入制造概念和虛假宣傳的不歸路。
    短期效應(yīng)
    對于企業(yè)營銷短期有效并且短時間見效的做法,從長期來看通常都具有負(fù)面效果。這好比酒精,短期看酒精是興奮劑,令人異常興奮;長期看酒精則是抑制劑,酒醒之后人們往往情緒低落,長期酗酒的人往往患有抑郁癥。在企業(yè)*熱衷的營銷活動中,大規(guī)模的打折和促銷活動就是如此。
    這與企業(yè)的現(xiàn)實有關(guān)。很多企業(yè)家本身就抱有“賺一把就走”的心態(tài),并未打算“基業(yè)長青”,自然無法從長遠(yuǎn)的角度來考慮營銷和品牌;作為企業(yè)營銷高層的職業(yè)經(jīng)理人,由于業(yè)績的壓力以及營銷職業(yè)本身的不穩(wěn)定感而采取“務(wù)實”的做法,把精力放在短期的增長上。短期效應(yīng)一旦成為企業(yè)的目標(biāo),急功近利的做法自然層出不窮。
    忽視心智
    1972年,艾·里斯與杰克·特勞特發(fā)表《定位時代來臨》系列文章,在營銷****指出營銷戰(zhàn)爭的**戰(zhàn)場并非工廠,也并非市場,而是潛在顧客心智,奠定了定位理論的基石。然而很多企業(yè)對心智及其規(guī)律缺乏了解,更難以理解和領(lǐng)會“心智第*,市場第二,先占領(lǐng)心智,市場自然隨之而動”的營銷精髓。
    品牌的作用就是使?fàn)I銷變得更加簡單而非復(fù)雜,作用之一就是簡化選擇,作用之二是實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的“預(yù)售”。一旦品牌占據(jù)了潛在顧客心智,當(dāng)消費者對某一產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生需求的時候,自然會想起代表該品類的品牌。如果一個企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)在潛在顧客的心智中不代表任何品類,那么企業(yè)不得不投入大量的營銷資源用于終端攔截,以贏得那些隨機(jī)購買的顧客。由此也產(chǎn)生了一些典型的產(chǎn)品銷量公式,如“產(chǎn)品的銷量與終端的陳列面成正比”。*終,企業(yè)營銷陷入了一場資源消耗戰(zhàn),大量的資源不是用到產(chǎn)品和服務(wù)本身的品質(zhì)提升,而是消耗在營銷手段上。
    回到企業(yè)的目的
    如何判斷營銷是過度還是適度?用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量?要探尋營銷的正道,我們需要回到企業(yè)的目的這一基本的問題上來。
    半個多世紀(jì)以前,管理大師彼得·德魯克先生在《管理的實踐》一書中寫道:“關(guān)于企業(yè)的目的,只有一個正確而有效的定義——創(chuàng)造顧客�！彼�認(rèn)為消費者并不真正知道自己需要什么,大多數(shù)情況下,消費者只是對自己的需求有隱約的感覺,只有在企業(yè)家采取行動滿足這些需求之后,顧客才真的存在,市場也才真的誕生,在此之前的需求都只是理論上的需求�？赡茴櫩透�本沒有察覺到這樣的需求,也可能在企業(yè)家采取行動——通過廣告、推銷或發(fā)明新東西創(chuàng)造需求之前,需求根本不存在,每一次都是企業(yè)的行動創(chuàng)造了顧客。德魯克強(qiáng)調(diào)由于企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客,任何企業(yè)都有且只有兩個基本職能:營銷和創(chuàng)新。
    營銷是企業(yè)獨有的職能
    德魯克認(rèn)為:“營銷是企業(yè)的獨特職能。企業(yè)之所以有別于其他組織,是因為企業(yè)會營銷產(chǎn)品或服務(wù),而教會、軍隊、學(xué)�；蛘�府都不會這么做。任何通過營銷產(chǎn)品或服務(wù)來實現(xiàn)本身目的的組織都是企業(yè)。任何一個不從事營銷或偶爾從事營銷的組織都不是企業(yè),也不應(yīng)該把它當(dāng)成企業(yè)來經(jīng)營�！�
    今天,在商學(xué)院和MBA的教材和課程中,營銷處于企業(yè)戰(zhàn)略群的底層——作為職能戰(zhàn)略的一部分,等同于“營銷部門的戰(zhàn)略”。如果我們回歸德魯克先生的原意,營銷的本質(zhì)是企業(yè)創(chuàng)造顧客的行為。它不限于一般性理解的市場活動,而是整個企業(yè)經(jīng)營的核心,決定著企業(yè)的成果(生意來源)。
    正因為如此,德魯克說:“由于營銷扮演如此重要的角色,營銷的范圍不但比銷售廣泛得多,而且也不限于專業(yè)的活動,而是涵蓋整個企業(yè)的活動,是從*終成果的觀點來看待整個事業(yè)。換句話說,是從顧客的角度來看企業(yè)。因此,企業(yè)的所有部門都必須有營銷的考量,擔(dān)負(fù)起營銷的責(zé)任�！�
    創(chuàng)新不限于技術(shù)和產(chǎn)品
    服務(wù)于創(chuàng)造顧客這一目的,企業(yè)的第二個功能是創(chuàng)新,也就是提供更好、更多、更新的商品及服務(wù)。值得注意的是,德魯克很具遠(yuǎn)見地認(rèn)為,創(chuàng)新并不限于傳統(tǒng)意義上的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新,而是指可以達(dá)到創(chuàng)造顧客這一目的的任何行動。
    正如德魯克所言:創(chuàng)新可能表現(xiàn)在更新、更好的產(chǎn)品上(即使價格比較高),或提供新的方便性、創(chuàng)造新需求上,有時候則是為舊產(chǎn)品找到新用途。推銷員可能成功地把電冰箱推銷給愛斯基摩人用來防止食物結(jié)凍,這樣的推銷員和開發(fā)出新程序或發(fā)明新產(chǎn)品的人一樣是“創(chuàng)新者”。賣冰箱給愛斯基摩人冷藏食物,等于發(fā)現(xiàn)了新市場,賣冰箱給愛斯基摩人防止食物過冷結(jié)凍,事實上等于創(chuàng)造了一個新產(chǎn)品。從技術(shù)層面來看,當(dāng)然還是舊產(chǎn)品,但從經(jīng)濟(jì)角度來看,卻是一種創(chuàng)新。
    回溯本原,我們不難看出,所謂適度的營銷應(yīng)服務(wù)于“創(chuàng)造顧客”這一目的,發(fā)揮創(chuàng)新的力量,整合企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營系統(tǒng),*終為顧客(潛在顧客)提供更新、更好的產(chǎn)品。
    戰(zhàn)略營銷新方法:品類戰(zhàn)略
    營銷的本質(zhì)是企業(yè)創(chuàng)造顧客的行為,因此,矯正過度營銷的關(guān)鍵在于讓企業(yè)的營銷行為回歸營銷的本原。盡管德魯克先生對于企業(yè)目的和兩個基本職能的論述在管理界影響深遠(yuǎn),但半個多世紀(jì)以來,一直沒有一種方法將這三者形成一個完整、可操作的系統(tǒng)。
    進(jìn)入新世紀(jì),“定位之父”艾·里斯與定位理論繼承人勞拉·里斯推出《品牌的起源》一書,**系統(tǒng)闡述了品類戰(zhàn)略的思想,將定位理論的發(fā)展推向新的**。他們認(rèn)為,品類才是隱藏在品牌背后影響消費者決策的關(guān)鍵力量,營銷的**目標(biāo)在于主導(dǎo)一個品類。品類戰(zhàn)略實現(xiàn)了企業(yè)兩大基本職能——營銷與創(chuàng)新的完美統(tǒng)一,并服務(wù)于企業(yè)**的目的——創(chuàng)造顧客。因此,艾·里斯指出:“我認(rèn)為企業(yè)只有一個職能,那就是開創(chuàng)并主導(dǎo)一個品類�！币韵率瞧奉悜�(zhàn)略的幾個要點:
    開創(chuàng)新品類
    開創(chuàng)新品類的方法首先是技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新有兩類:第*種是革命性技術(shù),GE、西門子就屬此類,但革命性技術(shù)可遇不可求;另一種是技術(shù)革新�，F(xiàn)實當(dāng)中大量新品類的誕生,并非來源于革命性技術(shù),如蘋果公司就是依靠技術(shù)革新開創(chuàng)新品類、創(chuàng)建強(qiáng)大品牌的典范。從圖形界面電腦到觸屏手機(jī),再到平板電腦,每一個新品類都沒有什么重大的科技革命,但是總能恰到好處地與現(xiàn)有的品類產(chǎn)生差異,從而形成全新的品類�，F(xiàn)有的電腦是文字界面,蘋果就推出圖形界面的電腦;現(xiàn)有的手機(jī)和電腦都使用鍵盤,而蘋果創(chuàng)造性地使用了觸屏。
    開創(chuàng)新品類的方法并不限于技術(shù)創(chuàng)新,也可以借助新趨勢。社會快速發(fā)展,人類不斷面臨新的問題,也不斷誕生新的問題——環(huán)保問題、肥胖問題、全球變暖問題等,需要解決方案,這為新品類的誕生提供了機(jī)會——不含脂肪、健康、有機(jī)、低碳等。
    企業(yè)還可以通過聚焦開創(chuàng)新品類。聚焦不僅是企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和戰(zhàn)略的核心,也是開創(chuàng)新品類,創(chuàng)建品牌的有效方法。具體的做法是將現(xiàn)有的品類進(jìn)行收縮,直到你可以成為第*為止,一個可能的新品類就誕生了。必勝客是美國第*個全國性比薩連鎖,同時提供堂食、外賣、外帶業(yè)務(wù)。后來成為第二大比薩品牌的多米諾選擇收縮經(jīng)營范圍,專注于宅送市場,主要針對需要提供送餐到宅服務(wù)的顧客,開創(chuàng)了宅送比薩品類。聚焦之后,多米諾只在非繁華地段開極少的店,開店面的目的也非提供堂食,而是為顧客提供體驗以及為宅送服務(wù)提供支持,因此,店面成本大大降低,并逐漸成為第二大比薩品牌。
    企業(yè)可以通過成為已有品類中**品牌的對立者開創(chuàng)新品類。當(dāng)你無法創(chuàng)造一個新品類,那就使你的品牌在認(rèn)知上成為一個新品類。在一個成熟的品類中,消費者會分成兩個群體,一個群體傾向于選擇**,另一個群體則不愿意選擇**,并且通常選擇與**對立的產(chǎn)品,例如奔馳和寶馬。
    有實力的大企業(yè)可以開創(chuàng)“市場中有,心智中無”的新品類。對于企業(yè)而言,要找一個市場中沒有的新品類是困難的,但是要找一個心智中沒有的新品類卻并不困難。成千上萬的新品類或具有成為新品類潛質(zhì)的產(chǎn)品已經(jīng)由小企業(yè)推出市場,但消費者的心智中并沒有一個公認(rèn)的品牌。例如,襪子已經(jīng)誕生了很多年,但在消費者的心智中,浪莎代表女襪,卻沒有一個公認(rèn)的男襪品牌,這就是開創(chuàng)男襪品類代表品牌的機(jī)會。
    為新品類定位
    新品類誕生之初,面臨的是極其微小的市場,因為現(xiàn)有的消費者都屬于老品類,習(xí)慣是頑固的,沒有充分的理由他們很難從老品類轉(zhuǎn)向新品類。因此,新品類必須準(zhǔn)確地界定原有的老品類作為自己的競爭對手,并通過對立性的定位,從老品類中爭取更多的顧客,贏得更多的生意,從而實現(xiàn)更快速的增長。換言之,如果新品類沒有一個好的定位,品類成長的速度將非常緩慢,品類發(fā)展的空間也極其有限。
    定位的首要問題是確立合適的競爭對手,任何新品類的市場都來自于老品類,每一個新品類都必須明確競爭對手,否則就喪失了生意來源,也就無法生存。為新品類確定對手必須要跳出常規(guī)思維的限制,很多企業(yè)甚至并不清楚自己真正的競爭對手是誰。正如德魯克先生所言:“凱迪拉克的競爭對手是雪佛蘭、福特汽車,還是——挑個極端的例子來說——鉆石和貂皮大衣?”
    在明確了主要的競爭對手之后,就可針對其形成相對立的的定位。七喜推出之初,其生意可能來自果汁飲料也有可能來自其他包裝飲料。但七喜確定了以*為主流的飲料——可樂為對手,確定了“非可樂”定位,使自己成為繼可口可樂和百事可樂之后的第三大飲料品牌。
    配稱與品類化
    配稱既是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營活動對定位的支持和強(qiáng)化活動,同時又是將定位落實為戰(zhàn)略的關(guān)鍵步驟。如果沒有配稱,定位只不過是一個營銷概念,很難建立起真正的競爭優(yōu)勢和競爭壁壘,配稱活動涉及目標(biāo)顧客選擇、產(chǎn)品研發(fā)方向、創(chuàng)新活動、渠道的選擇、價格的制定、組織、財務(wù)(資源投入)、人力資源等各個方面。
    例如,每個汽車品牌都可以宣傳自己“安全”,但只有沃爾沃在核心顧客選擇、產(chǎn)品設(shè)計、創(chuàng)新、營銷、服務(wù)等各個方面圍繞“安全”形成戰(zhàn)略,因此,“安全”一直屬于沃爾沃。
    品類化則是指企業(yè)在開創(chuàng)新品類過程中采取的系統(tǒng)品牌策略。包括品牌名、品類名、核心品項、象征性視覺等方面的系統(tǒng)考慮。目的在于使新品類符合心智的接受特征和認(rèn)知規(guī)律,使品牌在未來的競爭中更容易脫穎而出、把握先機(jī)。
    擴(kuò)大并主導(dǎo)品類
    作為品類的開創(chuàng)者和**,必須主動承擔(dān)教育市場的責(zé)任,推動品類壯大。引入競爭對手也是擴(kuò)大品類的有效方法之一,同行并非冤家,新品類如果沒有競爭對手的加入來共同開拓市場、教育消費者,就很難發(fā)展壯大、形成氣候。
    2008年張裕與國內(nèi)幾大葡萄酒企業(yè)的“解百納”風(fēng)波就屬此類。其時國內(nèi)的媒體紛紛以“吃品牌大鍋飯”、“保護(hù)民族品牌與知識產(chǎn)權(quán)”為題,力挺張裕。我們的看法則不同:判定一個名字是否屬于通用名的問題,從專業(yè)技術(shù)角度分類沒有多少實際意義,重要的是從顧客心智角度來看,“解百納”和“冰茶”一樣是一個品類名而非品牌名。張裕的*佳做法是借助這場官司大力地傳播自己品類原創(chuàng)者的身份,確保自己在該品類的**地位,然后放棄該商標(biāo),鼓勵更多的企業(yè)生產(chǎn)“解百納”,擴(kuò)大品類影響力,做大這塊蛋糕。
    張裕顯然也注意到了我們的觀點,改變了*初**使用商標(biāo)的做法。2011年經(jīng)國家工商行政管理總局商標(biāo)評審委員會調(diào)解,“解百納之爭”終于塵埃落定,張裕獲得了“解百納”商標(biāo)所有權(quán),而長城、王朝、威龍則可無限期、無償使用該商標(biāo)。在擴(kuò)大品類的同時如何確保自己的**和*大化受益,如何實現(xiàn)對品類的主導(dǎo),對品類**企業(yè)而言是一項戰(zhàn)略指揮藝術(shù)的考驗。
    品類戰(zhàn)略為企業(yè)提供了全新的戰(zhàn)略思路:從以往通過切入已存在的、現(xiàn)有市場很大的品類,依靠大投入、低利潤以期代表品類的過度營銷模式,向開創(chuàng)新品類,從而實現(xiàn)品牌起步就是**(品類的代表)的營銷模式轉(zhuǎn)變。讓營銷回到“創(chuàng)造新顧客”這一企業(yè)的基本目的,企業(yè)才能真正實現(xiàn)增長方式的轉(zhuǎn)變。
        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-11-3 15:27:04

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