企業(yè)文化：始終如一的創(chuàng)新精神

添加日期：2011年11月4日 閱讀：654

    1975年,保羅·艾倫和比爾·蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司(Microsoft)。產(chǎn)品是微軟BASIC,雇員為3人,當(dāng)年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年,在英國建立歐洲分部。1986年,微軟在那斯達克(NASDAQ)上市。
    1986年上市后,經(jīng)營利潤率持續(xù)保持在30%以上,到1995年,年收入已達59億美元,擁有大約200多種產(chǎn)品,約17800名雇員。微軟控制了PC軟件市場中*重要的部分——操作系統(tǒng)的80%到85%。這些軟件在操作系統(tǒng)上運行,使用戶能在計算機上執(zhí)行特定的任務(wù)。沒有哪一個與計算機或信息技術(shù)有關(guān)的行業(yè)和用戶不受到微軟及其產(chǎn)品的影響。
    微軟從*早賣程序設(shè)計語言,到出售操作系統(tǒng),再到向零售店出售各種應(yīng)用軟件產(chǎn)品,從國內(nèi)到國外,不斷獲得發(fā)展。但微軟始終保持著公司早期結(jié)構(gòu)松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分,從而與顧客更接近,更了解市場的需要。
    面對市場和技術(shù)方面的挑戰(zhàn),微軟總是奉行*基本的戰(zhàn)略,向未來進軍。它擁有出色的總裁和高級管理隊伍,以及才華過人的雇員,擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標,組織機構(gòu)靈活,產(chǎn)品開發(fā)能力強、效率高。微軟人有一種敢于否定自我,不斷學(xué)習(xí)提高的精神。當(dāng)然,在其優(yōu)點和成績之后也潛藏著很多弱點。但微軟正是在克服弱點和發(fā)揮優(yōu)勢的過程中不斷向前發(fā)展。
    微軟公司令人吃驚的成長速度,引起世人的廣泛關(guān)注。透過輝煌業(yè)績,不難發(fā)現(xiàn),其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營管理,更重要的是創(chuàng)設(shè)了知識型企業(yè)獨特的文化個性。
    比爾·蓋茨締造了微軟文化個性
    比爾·蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人,極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術(shù)又善于經(jīng)營的經(jīng)理人員。他向來強調(diào)以產(chǎn)品為中心來組織管理公司,超越經(jīng)營職能,大膽實行組織創(chuàng)新,極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。比爾·蓋茨被其員工形容為一個幻想家,是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個人品行,深深地影響著公司。他雄厚的技術(shù)知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經(jīng)營人才,使自己及其公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的*前沿。蓋茨善于洞察機會,緊緊抓住這些機會,并能使自己個人的精神風(fēng)范在公司內(nèi)貫徹到底,從而使整個公司的經(jīng)營管理和產(chǎn)品開發(fā)等活動都帶有蓋茨色彩。
    管理創(chuàng)造性人才和技術(shù)的團隊文化
    知識型企業(yè)一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計劃,強烈反對官僚主義的PC程序員團結(jié)在一起,遵循“組建職能交叉**小組”的策略準則;授權(quán)專業(yè)部門自己定義他們的工作,招聘并培訓(xùn)新雇員,使工作種類靈活機動,讓人們保持獨立的思想性;**小組的成員可在工作中學(xué)習(xí),從有經(jīng)驗的人那里學(xué)習(xí),沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預(yù),沒有過時的正式培訓(xùn)項目,沒有“職業(yè)化”的管理人員,沒有�！罢�治手腕”、搞官僚主義的風(fēng)氣。經(jīng)理人員非常精干且平易近人,從而使大多數(shù)雇員認為微軟是該行業(yè)的*佳工作場所。這種團隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策機會。
    始終如一的創(chuàng)新精神
    知識經(jīng)濟時代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新,創(chuàng)新精神應(yīng)是知識型企業(yè)文化的精髓。微軟人始終作為開拓者——創(chuàng)造或進入一個潛在的大規(guī)模市場,然后不斷改進一種成為市場標準的好產(chǎn)品。微軟公司不斷進行漸進的產(chǎn)品革新,并不時有重大突破,在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機制,使競爭對手很少有機會能對微軟構(gòu)成威脅。其不斷改進新產(chǎn)品,定期淘汰舊產(chǎn)品的機制,始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標準。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。
    創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織
    世界已經(jīng)進入學(xué)習(xí)型組織的時代,真正創(chuàng)建學(xué)習(xí)形組織的企業(yè),才是*有活力的企業(yè)。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略,通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步,向未來進軍。微軟在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后,極力在進行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡;以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系,視客戶的支持為自己進步的依據(jù);系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí),不斷地進行自我批評、自我否定;通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任,蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系,加強互動式學(xué)習(xí),實現(xiàn)資源共享;通過建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略,促進公司組織發(fā)生著變化,保持充分的活力。建立學(xué)習(xí)型組織,使公司整體結(jié)合得更加緊密,效率更高地向未來進軍。
    微軟公司的成功之道中,很重要的就是企業(yè)的文化創(chuàng)新,比爾·蓋茨如一堆永不消竭的能源,不斷地釋放著個人的魅力,隨著時代的發(fā)展,時代對文化的要求在發(fā)生變化,企業(yè)文化也應(yīng)按照時代的需求賦予新的內(nèi)容,或更新成變革或重塑。
    優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)的原則:
    一、能得到員工的廣泛認同的價值觀。
    員工認同企業(yè)文化才是真正的文化。在實際企業(yè)管理工作中,很多企業(yè)老板或負責(zé)人在自己都不認同的東西,還要員工去執(zhí)行。
    二、能在價值觀指導(dǎo)下成功的實踐與驗證。
    有一家企業(yè)價值觀是這樣的:實實在在做人,認認真真做事。但在這個企業(yè)和員工做的時候就完全變啦。企業(yè)經(jīng)常是不按時發(fā)工資,對員工的承諾不兌現(xiàn),于是老板忽悠員工,員工騙老板,騙客戶,他們做法與他們的“實實在在做人,認認真真做事”卻大相徑庭。
    三、使企業(yè)員工產(chǎn)生使命感,使企業(yè)產(chǎn)生積極的因素。
    優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅能使員工產(chǎn)生使命感和責(zé)任感,而且能激勵員工積極的工作,使員工對未來充滿憧憬,反之,會使員工產(chǎn)生消極,悲觀厭世,甚至自殺。象*近富士康公司的接二連三的跳樓事件,就證明了這一點。造成富士康的員工跳的主要原因有三個:一是個人職場情商低;二是社會競爭壓力大;三是企業(yè)管理有問題,這個是*直接*主要的原因,也就是說富士康的企業(yè)文化建設(shè)不到位。才導(dǎo)致一些員工產(chǎn)生消極厭世心理和行為。
    四、簡約明了,令人心悅誠服。
    企業(yè)文化的核心主張一定要簡潔明了,我們可以看看國內(nèi)外著名的企業(yè)文化,都可以精簡一句話或一個詞,如海爾的誠信文化——真誠到永遠,非利浦的進取文化——我們一直在努力。
    五、能使企業(yè)產(chǎn)生不可復(fù)制的競爭力。
    事實上企業(yè)文化已經(jīng)超越了管理范疇,其實質(zhì)上是一種具有不可復(fù)制的競爭文化。而現(xiàn)代企業(yè)的競爭,歸根到底是企業(yè)文化的競爭,或者說是品牌文化的競爭。優(yōu)秀的企業(yè)文化就是企業(yè)的*有力競爭武器,而且是不可復(fù)制的。
    六、能使員工對企業(yè)產(chǎn)生深厚的感情。
    企業(yè)文化不僅能提高員工主人翁意識和員工高尚情操,而且能使員工對企業(yè)產(chǎn)生深厚感情。無論走到哪里員工對企業(yè)的一草一木總是充滿懷念,聽到或看到企業(yè)代表人物、標志、廣告、產(chǎn)品等總是有一種親切感。
        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-11-4 16:03:44

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