卓越管理者：善用時(shí)間、重視貢獻(xiàn)、善用人才

添加日期：2011年11月7日 閱讀：725

    管理者必須要講工作效率。使某項(xiàng)工作產(chǎn)生效益與完成某項(xiàng)工作畢競是近義詞。不管他在什么樣的機(jī)構(gòu)里工作,不管他是在企業(yè)里或是在醫(yī)院里,在政府機(jī)構(gòu)里或是在工會(huì)里,在大學(xué)里或是在軍隊(duì)里,作為管理者他首先必須要按時(shí)做完該做的事情,那就是說他必須要有工作效率。
    然而,一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他們普遍才智較高,富于想像力,并具有很可觀的知識(shí)水平。可是這些才智、知識(shí)和想像力似乎與一個(gè)人的工作效率并沒有必然的聯(lián)系。有些人才華橫溢,但他們的工作效率卻往往低得令人咋舌。他們不理解,對(duì)問題能進(jìn)行深入的觀察本身并不算一項(xiàng)了不起的成就。他們也不知道,要將一個(gè)人的洞察力變成工作效率必須經(jīng)過艱苦、系統(tǒng)地訓(xùn)練。而從另一方面來看,不管在什么機(jī)構(gòu)里,人們總能見到一些工作效率頗高的埋頭苦干者。就在其他人來來去去忙得不亦樂乎的時(shí)候,(許多有才華的人常常將這種無謂的忙碌與發(fā)揮創(chuàng)造性混淆在一起,)這些埋頭苦干者卻一步一個(gè)腳印,*終還是他們先把事情干完,這使我們想起了龜兔賽跑的寓言。
    智力、想像力和知識(shí)都是重要的資源,但是,只有通過管理者富有成效的工作,才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而言。資源本身還是有一定的局限性的。
    為什么需要卓有成效的管理者
    這個(gè)問題可以說是不言而喻的。在我們這個(gè)時(shí)代里,有關(guān)管理的書籍和文章可謂是汗牛亢棟,但很少有人重視管理者的效率問題,這到底是為什么?
    忽視效率的一條理由是:效率只是機(jī)構(gòu)內(nèi)部一些知識(shí)工作者的-項(xiàng)特殊技能。在過去,這樣的知識(shí)工作者并不是太多。
    對(duì)體力勞動(dòng)來說,我們需要的只是效率,即只需要有把事情做好的能力就行,并不需要你去選擇該做哪些事情。衡量體力勞動(dòng)的效率有界線分明的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在過去的一百年中,我們已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何來測量體力勞動(dòng)的效率,如何來規(guī)定對(duì)體力活的質(zhì)量要求。這使我們有可能讓每個(gè)工人的產(chǎn)量大幅度地增加。
    在過去,干體力活的人——不管是操作機(jī)器的工人還是在前線打仗的士兵——在一切機(jī)構(gòu)里都占統(tǒng)治地位。因此,不需要太多高效率的人,只有在*高層發(fā)號(hào)施令的那些人才需要效率。他們在機(jī)構(gòu)人員比例中只占很小的一部分,不管是否站得住腳,我們暫且可以把他們都當(dāng)成是高效率的。這可以說是上帝的恩賜,因?yàn)樵诟鱾�(gè)領(lǐng)域里總有少數(shù)人已經(jīng)掌握了其他人要經(jīng)過千辛萬苦才能學(xué)到的東西。
    這種情況還不僅僅存在于企業(yè)和軍隊(duì)內(nèi)。一百年前美國南北戰(zhàn)爭時(shí)期的政府只由位數(shù)不多的幾個(gè)人所組成,這對(duì)今天的人來說簡直是難以理解的。林肯總統(tǒng)的作戰(zhàn)鄰里只有下列50個(gè)文職人員,其中絕大多數(shù)既不是管 理者,也不是決策者,他們只是報(bào)務(wù)員而巴。公1900午前后,西奧多。羅斯福當(dāng)美國總統(tǒng)時(shí),全體政府工作人員加在-起數(shù)目也不是太多。只要將現(xiàn)在位于國會(huì)人廈前草坪上那眾多的美國政府辦公大樓中拿出任何一幢樓來 給他們辦公便綽綽有余了。
    過去的醫(yī)院里從來沒有任何健康服務(wù)專業(yè)人員、x光及化驗(yàn)技術(shù)員、營養(yǎng)師、治療**以及社會(huì)工作者等等�，F(xiàn)在的醫(yī)院需要為每100個(gè)病人雇用多到250個(gè)諸如此類的人員。在過去。除了幾個(gè)護(hù)士外,醫(yī)院只雇用清 潔工、廚師及侍女。只有醫(yī)生是知識(shí)工作者,而護(hù)士便是他們的助手。換句話說,過去機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵便是如何讓這些體力勞動(dòng)者按照要求把活干好,而知識(shí)工作者在當(dāng)時(shí)的機(jī)構(gòu)吧只是極少數(shù)。
    實(shí)際上,早期的知識(shí)工作者者只有極小-部分人在機(jī)構(gòu)里工作,絕大部分都是作為專業(yè)人員自己開業(yè)營生,好一點(diǎn)的還可以雇一名辦事員幫忙。他們工作效率的高低往往只涉及和影響到他們本人。
    然而,今天的情況就不同了,到處都是從事腦力工作的機(jī)構(gòu),而且都頗有規(guī)�！，F(xiàn)代社會(huì)是個(gè)有組織的大機(jī)構(gòu)社會(huì)。在每個(gè)大機(jī)構(gòu)內(nèi),包括軍隊(duì)內(nèi)部,重心巳轉(zhuǎn)向知識(shí)工作者,她們在工作中需要使用更多的智慧,而不是發(fā)達(dá)的肌肉或靈巧的雙手。那些受過教育的,懂得如何使用知識(shí)、理論和概念的人漸漸地取代了需要體力技能的人而成為機(jī)構(gòu)里的主力。當(dāng)他們在各自的領(lǐng)域里可以為機(jī)構(gòu)作出貢獻(xiàn)時(shí),他們往往就很講效率。
    現(xiàn)在,對(duì)工作效率問題再也不能采取想當(dāng)然的態(tài)度了,再也不能繼續(xù)對(duì)其采取視而不見的態(tài)度了。
    怎樣當(dāng)個(gè)卓有成效的管理者
    一、改變管理思想
    彼得·德魯克教授認(rèn)為要成為一個(gè)卓有成效的管理者不在于有效的“管理別人”而在于有效的“管理自己”,不在于 “如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通過他人對(duì)企業(yè)的*終成果產(chǎn)生影響的人,管理者的價(jià)值不在于任勞任怨、埋頭苦干、加班加點(diǎn)、服從領(lǐng)導(dǎo),也不在于職稱、頭銜或地位,而在于依靠自身的知識(shí)、才干或貢獻(xiàn)意識(shí),促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)生的工作成果。
    “自我管理的有效性”在很大程度上取決于管理者的意識(shí)和思維方式,包括整體意識(shí)、貢獻(xiàn)意識(shí)和成果意識(shí),管理者必須集中精力于少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域,選擇正確的事情去做。如果事情本身不正確,就不可能產(chǎn)生積極的成果,就是在“錯(cuò)誤的事情上窮折騰”。管理者的有效性,強(qiáng)調(diào)的是“按時(shí)做完自己該做的事情并產(chǎn)生成果”。管理者工作的失效乃至失敗往往是自我管理不善,沒有騰出足夠的時(shí)間去思考如何做正確的事情(高層管理者)或如何把事情做正確(中層管理者)。他們的時(shí)間往往被掠奪,使自己陷于日常事務(wù)或內(nèi)部復(fù)雜的關(guān)系中,眉毛胡子一把抓,反而忽略了產(chǎn)生成果的方向,忽略了產(chǎn)生成果的外部聯(lián)系。
    二、善用時(shí)間
    時(shí)間是寶貴的,有效的管理者要記錄自己的時(shí)間,必須清楚自己的目標(biāo),并弄清實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要多少時(shí)間,這樣才能建立相應(yīng)的成果意識(shí)和貢獻(xiàn)意識(shí),才能清晰的知道自己的責(zé)任,工作中的瑣事該放就放下,將能由別人做的事情交付給別人,這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事情——這才是有效性的一大改進(jìn)。
    放下那些次要的、不重要的事情,關(guān)注于關(guān)鍵事情,才能抓住事物的本質(zhì),從源頭或根本上解決問題。事實(shí)上,一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作,絕不會(huì)有太大的風(fēng)險(xiǎn),文中舉出羅斯福總統(tǒng)的機(jī)要顧問霍普金斯先生的一個(gè)實(shí)例:二次大戰(zhàn)期間,霍普金斯已體衰力竭,每隔一天才能辦公幾個(gè)小時(shí),因此他不得不把一切事務(wù)都撇開,僅處理真正重要的工作,但這絲毫無損于他工作的有效性。丘吉爾還對(duì)他欽佩備至,贊美他是一位蓋世奇才。他完成的任務(wù),當(dāng)年美國政府無人能出其右。當(dāng)然,霍普金斯只是一個(gè)特例,但他的故事,告訴我們大膽減少無謂的工作,**無損于管理的有效性。
    三、重視貢獻(xiàn)
    有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn),并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來,應(yīng)常自問:“對(duì)我所服務(wù)的組織,在績效和成果上,我能有什么貢獻(xiàn)?我的責(zé)任是什么?”現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)管理者往往只重視勤奮,而忽略成果,一個(gè)只知道埋頭苦干的人,如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán),那不論其職位有多高,也只能算是別人的下屬,而一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人,一個(gè)有責(zé)任和對(duì)成果負(fù)責(zé)的人,即使他位卑職小,也應(yīng)該算是一個(gè)高層管理人員,因?yàn)樗�能�?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。文中舉出一個(gè)簡單的例子,當(dāng)管理顧問公司向委托機(jī)構(gòu)提供服務(wù),總是先花幾天時(shí)間對(duì)管理人員進(jìn)行前期詢問,當(dāng)問到:“您在貴公司服務(wù),自認(rèn)為你應(yīng)該做些什么呢?”通常對(duì)方的回答不外是:“我主持本公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)�！焙苌儆腥诉@樣回答:“我的任務(wù),是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料,使他能夠做出正確的決策。”
    對(duì)每一個(gè)管理者而言,應(yīng)該關(guān)注三個(gè)方面的貢獻(xiàn),即關(guān)注組織的直接成果(利潤)、樹立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)(戰(zhàn)略)、培養(yǎng)與開發(fā)企業(yè)明天所需要的人才(人才培養(yǎng))。如果企業(yè)在發(fā)展中缺少這三方面中的任何一個(gè)方面,企業(yè)的發(fā)展就會(huì)面臨困境。一個(gè)組織必須要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的發(fā)展動(dòng)力,在變幻無常的商海中立于不敗之地。
    四、善于用人
    組織是各類性格人的集合體,所謂人無完人,有效的管理者能使人發(fā)揮其長處,而不是只看重各人的缺點(diǎn),管理者的任務(wù)就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長處,共同完成組織目標(biāo),只抓住缺點(diǎn)和短處的管理者是無法集眾人之力完成任務(wù)的。用人之長包括以下幾方面:
    1、用下屬之所長
    有效的管理者,懂得如何把平凡的人組織起來,做出不平凡的事情,所謂“物盡其用,人盡其才”,組織的力量就在于發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮每個(gè)人的長處,管理者要為下屬設(shè)計(jì)好每一個(gè)“職務(wù)”(崗位職責(zé)),使每一個(gè)職務(wù)都是“常人或普通人”能夠勝任的,如果一個(gè)職務(wù)設(shè)計(jì)超出了普通人的能力范疇,或需要“非凡氣質(zhì)”或“特殊天分”,那就無法找到合適人選,也就無法達(dá)到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
    有效的管理者應(yīng)具備容人之量,但絕不可以容忍一個(gè)人的“惡劣品行或腐敗”,絕不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自視甚高,以自我為中心,但這并不會(huì)影響這個(gè)人成為有作為的人或偉人,只用當(dāng)一個(gè)人的短處影響到其優(yōu)勢發(fā)揮的時(shí)候,才應(yīng)該考慮如何加以限制或予以幫助和彌補(bǔ)。管理者要堅(jiān)持因事用人而非因人設(shè)事,因?yàn)榻M織是用人來做事而不是用人來投主管之所好。要盡量發(fā)揮下屬的長處,不但是管理者必須對(duì)組織承擔(dān)的義務(wù),更重要的是,這也是為人處世的道理:上級(jí)應(yīng)該協(xié)助下屬得到應(yīng)有的發(fā)展,使每一位成員都能憑其才干達(dá)成成就,而不必顧念其短處。當(dāng)年的艾森豪威爾將軍缺乏戰(zhàn)略知識(shí)和全局意識(shí),他的直接上司馬歇爾,擔(dān)心這會(huì)影響到他發(fā)揮組織和策劃的長處,對(duì)此設(shè)專人予以輔佐,以彌補(bǔ)他戰(zhàn)略知識(shí)的缺失和不足,使艾森豪威爾將軍成為一代將領(lǐng)。
    2、發(fā)揮上司所長
    每個(gè)管理者都應(yīng)該弄清楚,自己的上司究竟能做什么,有過什么成就,需要什么幫助,如何發(fā)揮他的長處?**不要企圖改變上司,抱怨上司的短處。下屬必須根據(jù)上司的優(yōu)勢調(diào)整自己的方式和方法,以協(xié)助上司、上下一致,為組織績效作出貢獻(xiàn)。
    3、發(fā)揮自己所長
    俗話說人貴有自知之明,管理者必須清楚什么能干什么不能干,必須找到自己可以做而且值得做的事情,尤其是企業(yè)的**,要把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮自己所長上。
    五、要事優(yōu)先
    孔子曰:“物有本末,事有始終,知所先后,則近道矣。”有效的管理者總是先做重要的事情,一次只做一件事情,面向未來、抓大放小,抓住“具有未來意義”的機(jī)會(huì)。忙忙碌碌、一事無成的人往往低估做成一件事情所需要的時(shí)間,且喜歡同時(shí)做幾件事情,*終往往是亂了章法、亂了方寸。
    現(xiàn)實(shí)中管理者往往事務(wù)纏身,在現(xiàn)實(shí)壓力面前,那些危機(jī)事件或緊急事情必然優(yōu)先,而“具有未來意義”的機(jī)會(huì)和事情就會(huì)暫緩,事實(shí)上只要暫緩,就不會(huì)啟動(dòng)也許永遠(yuǎn)也不會(huì)啟動(dòng)。這是一個(gè)組織難以成功地走向未來、走向更加強(qiáng)大的原因。
    六、有效決策
    管理者的基本工作就是決策,管理者的決策不是就事論事的解決例常問題,而是基于思想觀念或高層次的認(rèn)識(shí)和方法。比如公司資金不足,他不會(huì)馬上想到發(fā)行*容易售出的債券,如果他認(rèn)為在可預(yù)見的未來,有賴資金市場的協(xié)助,他會(huì)創(chuàng)造一類新的投資人,設(shè)計(jì)出一種也許目前根本還不存在于大眾資本市場的新證券(以貝爾公司的總裁費(fèi)爾先生為代表);又如公司的各部門主管都非常干練,但是都處于各自為政狀態(tài),有效的決策者也不會(huì)馬上想到殺雞儆猴,而會(huì)從更根本的立場上建立一種大組織的觀念(以通用公司的總裁斯隆先生為代表)。
    有效的決策者,第*步總是先從*高層次的觀念方面去尋求解決方法,看到事物的本質(zhì),找出真正的問題,不會(huì)只滿足于解決表面現(xiàn)象的問題,更不會(huì)頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。如20世紀(jì)初,貝爾公司的總裁費(fèi)爾先生,在任職的20年時(shí)間中,做出若干項(xiàng)重大決策,提出了“為社會(huì)提供服務(wù)是公司的根本目標(biāo)”、建立了貝爾研究所、發(fā)行了AT&T(美國電話電報(bào)公司)普通股,使貝爾公司成為首屈一指的民營通信企業(yè)。有效的決策往往不是為了適應(yīng)當(dāng)時(shí)的臨時(shí)性需要,而是出于戰(zhàn)略性的考慮,所以會(huì)與當(dāng)時(shí)的“眾所周知”的看法大不相同。
    “善用時(shí)間、重視貢獻(xiàn)、善用人才、要事優(yōu)先、有效決策”此五項(xiàng)說起來容易,落實(shí)到具體問題中,無不關(guān)系到個(gè)人的認(rèn)知、領(lǐng)悟、溝通、總體掌控能力。管理者的見解源于事件、學(xué)習(xí)和修煉,不能簡單獲得,如同禪宗里的一句話:“借來的火,點(diǎn)不亮自己的心靈”。只有不斷的提高認(rèn)知、提高修為才能成為一名卓有成效的管理者。
        責(zé)任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-11-7 16:08:27

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