醫(yī)藥營(yíng)銷成功的根本是什么

添加日期：2011年11月23日 閱讀：804

    銷區(qū)管理是一個(gè)企業(yè)營(yíng)銷成功的根本,這一點(diǎn)在很多方面予以證實(shí)。一個(gè)企業(yè)如果銷區(qū)的管理一團(tuán)糟糕,企業(yè)方面再好的銷售策略再好的營(yíng)銷戰(zhàn)略也是曇花一現(xiàn),可能做得過程中感覺實(shí)在太好,但是執(zhí)行中一切都走了樣,變了味,那么,所有的讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)引以為自豪的年度營(yíng)銷計(jì)劃都會(huì)付之于流水。
    前幾天,和一位在制藥企業(yè)工作的朋友喝酒,這位朋友歷任多家企業(yè)的銷售總監(jiān),營(yíng)銷總監(jiān)和營(yíng)銷總經(jīng)理,可謂建功卓著,業(yè)績(jī)沛然,值得驕傲的成績(jī)俯首即是,但是今年卻有些沮喪,問其原因,這老兄一肚子苦水,如滔滔黃河之水,絡(luò)繹不絕。
    原來他去年為了離家近點(diǎn),換了一家公司,這家公司不大,年銷售一個(gè)多億,剛到公司時(shí)這位朋友認(rèn)真專業(yè)的分析了這家企業(yè)的產(chǎn)品后,提出了年增長(zhǎng)40%的目標(biāo),這可樂壞了這家企業(yè)的老板,覺得這次挖人的效果**好,于是在和我的朋友制定出詳盡的年度工作計(jì)劃后,基本全部放權(quán),整個(gè)營(yíng)銷交給我這位仁兄負(fù)責(zé),老板負(fù)責(zé)參謀、支持和協(xié)助。
    于是,2010年筆者這位朋友開始了他新的征程。
    初期,營(yíng)銷公司年度工作會(huì)議,營(yíng)銷公司的全體人員在看了新的年度營(yíng)銷計(jì)劃后,認(rèn)為策略適當(dāng),思路正確,很是熱血沸騰了一回,我的朋友也借機(jī)鼓勁,希望經(jīng)過今年一年,所有的省區(qū)經(jīng)理都買上自己的私家車(當(dāng)時(shí)有私家車的很少)。省區(qū)經(jīng)理也在熱血沸騰下簽署了2010年的目標(biāo)責(zé)任書,接下了他們認(rèn)為過高的銷售指標(biāo),老板也表示,如果每個(gè)銷區(qū)都完成了銷售指標(biāo),根據(jù)業(yè)績(jī)的不同,每個(gè)省區(qū)經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)業(yè)績(jī)的轎車一輛,即獎(jiǎng)勵(lì)5萬至15萬價(jià)格不等的汽車(指標(biāo)大的獎(jiǎng)勵(lì)好的,相對(duì)小的獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)格低的)。
    開始的時(shí)候大家在氣勢(shì)的支持下,積極配合我的仁兄開展各項(xiàng)工作,但是經(jīng)過一個(gè)季度運(yùn)行后,雖然業(yè)績(jī)基本完成了,但是,發(fā)生的事情卻讓我的仁兄欲哭無淚。很多省區(qū)經(jīng)理是老板一手帶出來的,這些人水平不高,對(duì)銷區(qū)的管理粗放,亂承諾和亂放炮是這些人的主要特點(diǎn),總結(jié)下來有這么幾條:
    1. 給下屬畫了一張大餅,卻沒告訴下屬怎么吃到這張大餅;
    2. 不按照既定的年度營(yíng)銷計(jì)劃中確定的營(yíng)銷策略指導(dǎo)和教育銷區(qū)人員,而是,曲解策略,告訴下屬投機(jī)取巧之術(shù);
    3. 指標(biāo)壓力大,就強(qiáng)壓下屬,強(qiáng)行分解指標(biāo),卻不缺幫助下屬完成指標(biāo),用他們的話,指標(biāo)大沒關(guān)系,反正這么多年業(yè)務(wù)也不是我做,分下去就完事;
    4. 沒有根據(jù)年度營(yíng)銷計(jì)劃制定整體的區(qū)域規(guī)劃,凡事一貫作風(fēng)就是沒計(jì)劃,有事就訓(xùn)斥下屬,搞得下屬也像沒頭的蒼蠅,沒計(jì)劃,沒目的的在市場(chǎng)上亂跑。
    面對(duì)如此狀況,筆者的朋友只好一個(gè)區(qū)域一個(gè)區(qū)域的走,做培訓(xùn),做指導(dǎo),做苦工�？上У氖卿N區(qū)經(jīng)理們執(zhí)行力沒的說,就是學(xué)習(xí)能力差,他倒是拼命去做了,但是總不能按照指導(dǎo)的東西做,總是跑偏。沒辦法,只好殺掉幾個(gè)實(shí)在提不上臺(tái)面的省區(qū)經(jīng)理。
    第二季度開始,召開了為期4天的銷售會(huì)議,先是培訓(xùn),之后一一溝通,直到大家都說明對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃和營(yíng)銷策略搞清楚了才結(jié)束。
    二季度結(jié)束了,業(yè)績(jī)完成85%,這下我的朋友急了,做過銷售的知道,企業(yè)營(yíng)銷指標(biāo)有一個(gè)慣例,年度過半任務(wù)過半或者超越才是正理,現(xiàn)在年度到是過半了,任務(wù)完成沒過半。老板倒是沒著急,因?yàn)檫@相對(duì)于既往的年度已經(jīng)算是不錯(cuò)了,增長(zhǎng)幅度也大,不過沒沒達(dá)到預(yù)期罷了,這也是很多省區(qū)經(jīng)理的心聲,但是我的朋友感覺不對(duì)啊,他的收入和指標(biāo)緊緊掛到一起,同時(shí)這也是聲譽(yù)啊。
    二季度中經(jīng)過認(rèn)真的分析和總結(jié),終于無奈的承認(rèn),這個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)存在非常大問題:
    年齡結(jié)構(gòu)老化,知識(shí)結(jié)構(gòu)老化,經(jīng)驗(yàn)主義橫行,學(xué)習(xí)能力弱化,進(jìn)取心態(tài)不足。營(yíng)銷隊(duì)伍有問題,并不是一朝一夕能夠改變的,很多企業(yè)經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的流水,是差的留下來,好的流出去,表面都是和老板一起打拼了多年的部下,實(shí)際是沒法找到合適的地方,出不去留下來的養(yǎng)老者。
    沒辦法,營(yíng)銷隊(duì)伍有問題就要改變,否則對(duì)企業(yè)是極其不負(fù)責(zé)任的行為,對(duì)年度營(yíng)銷指標(biāo)的完成也是羈絆。營(yíng)銷隊(duì)伍改變不能大換血,否則指標(biāo)更沒指望,天知道新的血液能否完成預(yù)期目標(biāo),只有從*為緊要的銷區(qū)管理入手,教給這些省區(qū)經(jīng)理如何進(jìn)行精細(xì)化的銷區(qū)管理,讓系統(tǒng)發(fā)揮作用,從而弱化**的作用,當(dāng)然,在系統(tǒng)作用充分發(fā)揮的情況下,省區(qū)經(jīng)理能夠很優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),效能肯定更高,更給力。
    于是,指標(biāo),壓力,銷區(qū)管理培訓(xùn),指導(dǎo),等等,我的朋友忙了一年,在12月中旬完成了總指標(biāo)的90%,基本達(dá)到了預(yù)期指標(biāo),后來通過老板和我朋友的關(guān)系向渠道壓了一些庫存基本完成了預(yù)期指標(biāo),但是我的朋友也決定辭職了,用他的話說,帶這樣的隊(duì)伍太累了,一群懶散慣了,只知道吃喝玩樂的省區(qū)經(jīng)理,習(xí)慣難以改變。雖然企業(yè)老板執(zhí)意不允許我的朋友離職,我的朋友也沒正式離職,但是,這個(gè)企業(yè)要獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展,眼前的目標(biāo)也許不是*重要的,重建見效率的營(yíng)銷體系,強(qiáng)化銷區(qū)管理,塑造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)才是下一年度這家企業(yè)*重要事情。
    銷區(qū)管理,是一個(gè)老板不重視,基層領(lǐng)導(dǎo)想重視也沒能力重視的地帶。銷區(qū)管理是一個(gè)組成大的企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)的單個(gè)小系統(tǒng)工程,這些小系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)就基本能完成大的營(yíng)銷整體系統(tǒng)的目標(biāo)和預(yù)期,或者大部分小系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)也能完成營(yíng)銷系統(tǒng)的目標(biāo),就怕這些小系統(tǒng)不能正常運(yùn)作,營(yíng)銷指標(biāo)就不要指望了。
    怎樣才能建立和強(qiáng)化良好的銷區(qū)小系統(tǒng)體系呢?就這個(gè)問題,后來我和朋友在和君醫(yī)藥事業(yè)部的會(huì)議室里面進(jìn)行了詳談,去粗取精,梳理出以下幾項(xiàng),以供醫(yī)藥銷售的朋友們借鑒。
    其實(shí)這個(gè)說來也不難,不過一定要系統(tǒng)的思考,系統(tǒng)的改變,逐步落實(shí)。
    一.先營(yíng)建好大系統(tǒng)
    所謂的大系統(tǒng)就是營(yíng)銷體系的建設(shè),小系統(tǒng)正常運(yùn)作來自于大的營(yíng)銷系統(tǒng)的正常運(yùn)作,如果打的營(yíng)銷體系存在問題,小系統(tǒng)也會(huì)發(fā)育不良。
    上述案例中小系統(tǒng)存在問題其實(shí)根源就是大的營(yíng)銷體系存在問題,這家企業(yè)在這些年的發(fā)展中,營(yíng)銷體系機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單僵化,只有發(fā)貨和簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì),市場(chǎng)部和人力資源部門都名存實(shí)不存,更談不上什么銷區(qū)管理和建設(shè)。
    對(duì)銷區(qū)的管理指導(dǎo)需要有一個(gè)良好的銷售管理部門,一個(gè)正常發(fā)揮作用的營(yíng)銷財(cái)務(wù)體系、一個(gè)專業(yè)的人力資源體系和一個(gè)監(jiān)控良好的市場(chǎng)監(jiān)察體系,*后就是市場(chǎng)策劃體系,很多公司部門很多,但細(xì)算下來也不過是這些根本的體系形成了一個(gè)企業(yè)的大營(yíng)銷體系,這些都是職能體系。
    職能體系建設(shè)的目的是為了保證銷區(qū)的業(yè)務(wù)體系運(yùn)作正常,監(jiān)控到位,防止銷區(qū)小體系失衡或者走偏。
    二.在銷區(qū)建立小系統(tǒng)
    小的銷區(qū)系統(tǒng)雖然沒有大的營(yíng)銷體系那么復(fù)雜,但是建立好也不容易,這需要大營(yíng)銷體系的支持和指導(dǎo)。銷區(qū)小系統(tǒng)建立需要幾個(gè)步驟:
    1.延續(xù)大營(yíng)銷體系的精髓
    不同的大營(yíng)銷體系建立的內(nèi)涵和文化不同,小的體系不能脫離母體自行的建立和運(yùn)作,所以銷區(qū)的管理者一定要吃準(zhǔn)大營(yíng)銷體系中內(nèi)涵的東西,比如說,企業(yè)的文化內(nèi)涵,企業(yè)的行事風(fēng)格,各個(gè)職能體系對(duì)銷區(qū)小體系的要求等等。
    2.是要縱觀本銷區(qū)的特色
    一種模式打天下的時(shí)代早已經(jīng)過去,不同的銷區(qū)有不同的特色,尤其醫(yī)藥行業(yè),各個(gè)省的政策多少都有偏差,不會(huì)完全一樣,所以,要看清本銷區(qū)的行業(yè)政策,行業(yè)風(fēng)格,不融入環(huán)境的體系是沒辦法正常運(yùn)作的。
    3.看清本銷區(qū)的資源
    做業(yè)務(wù)*大的事情并不首先是指標(biāo),而是要充分整合利于本銷區(qū)小體系建設(shè)的資源,比如渠道資源、政府資源和人力資源。同時(shí)也要看清競(jìng)爭(zhēng)者的狀況。
    4.規(guī)劃本銷區(qū)的發(fā)展規(guī)劃
    規(guī)劃并不是企業(yè)層面才有的東西,銷區(qū)層面也存在規(guī)劃工作。因?yàn)楦鞯貐^(qū)之間地理、文化、政策等的不同,消費(fèi)者也表現(xiàn)出很大的差異性。為此,銷區(qū)必須正視本地區(qū)的差異性,實(shí)事求是,因地制宜,有針對(duì)性地制定出符合區(qū)域化特點(diǎn)的銷區(qū)戰(zhàn)略和市場(chǎng)策略。
    銷區(qū)的戰(zhàn)略規(guī)劃首先是市場(chǎng)定位。
    市場(chǎng)定位就是給你的企業(yè)的產(chǎn)品在潛在消費(fèi)者的心目中確定一個(gè)適當(dāng)?shù)奈恢谩Ｎ覀冎��?很多企業(yè)即使已經(jīng)做得很大了,但是還是存在市場(chǎng)不能均衡發(fā)展的問題,這固然存在資源匹配不夠的因素,但是主要的還是市場(chǎng)的銷區(qū)管理者沒有根據(jù)自己所在銷區(qū)的實(shí)際情況給出一個(gè)合理的定位,合理定位就是我這個(gè)銷區(qū)和其他銷區(qū)有什么不同,和所在銷區(qū)的競(jìng)品有什么不同?我將如何看清市場(chǎng)的差異,從而明確我的市場(chǎng)定位,建立適合銷區(qū)的發(fā)展模式。
    市場(chǎng)定位可分為對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的再定位和對(duì)潛在產(chǎn)品的預(yù)定位,并不是說企業(yè)已經(jīng)對(duì)產(chǎn)品定位了你就萬事大吉了,而是要更細(xì)致的更準(zhǔn)確的更適合本銷區(qū)的定位。對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的再定位可能導(dǎo)致產(chǎn)品名稱、價(jià)格和包裝的改變,但是這些外表變化的目的是為了保證產(chǎn)品在潛在消費(fèi)者的心目中留下值得購買的形象。銷區(qū)在進(jìn)行市場(chǎng)定位時(shí),一方面要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品具有何種特色,另一方面要研究消費(fèi)者對(duì)該產(chǎn)品的各種屬性的重視程度,然后根據(jù)這兩方面進(jìn)行分析,再選定本企業(yè)產(chǎn)品的特色和獨(dú)特形象。
    明確了市場(chǎng)定位后,要根據(jù)本銷區(qū)的特點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)品組合,企業(yè)的產(chǎn)品可能很多,但并不是所有的產(chǎn)品都適合本銷區(qū)銷售,如果企業(yè)的主銷產(chǎn)品是止咳類,而在這個(gè)銷區(qū)止咳類產(chǎn)品已經(jīng)被充分瓜分,同時(shí)企業(yè)的止咳類產(chǎn)品有在這個(gè)銷區(qū)沒任何優(yōu)勢(shì),就不要把主力銷售放在止咳類產(chǎn)品上,而是放在競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)弱化,本身產(chǎn)品又具有優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品上,這不是說企業(yè)的主銷產(chǎn)品止咳類產(chǎn)品就不要銷售了,而是采取對(duì)主銷產(chǎn)品逐步培養(yǎng),利用相對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品完成本銷區(qū)年度指標(biāo)的策略。
    三. 通過計(jì)劃管理和會(huì)議管理的形式強(qiáng)化小系統(tǒng)的運(yùn)作
    根據(jù)大營(yíng)銷體系、環(huán)境掃描、銷區(qū)規(guī)劃后,小的銷區(qū)系統(tǒng)就已經(jīng)建立了。
    為了更好的運(yùn)作小體系,需要銷區(qū)充分利用兩大法寶:計(jì)劃管理和會(huì)議管理。
    俗話說未雨綢繆,做事情一定要先有計(jì)劃,再行動(dòng),否則就是沒頭的蒼蠅。銷區(qū)的計(jì)劃管理很簡(jiǎn)單,其實(shí)就是讓每個(gè)人做好一月一周(沒必要每人都做季度計(jì)劃)的工作計(jì)劃,**根據(jù)員工的本周或本月的工作計(jì)劃和當(dāng)事人詳談,充分溝通,反復(fù)修正后領(lǐng)到簽字確認(rèn),后期就是監(jiān)控執(zhí)行計(jì)劃了,當(dāng)然這個(gè)本月或本周的工作計(jì)劃除了要寫清工作內(nèi)容,還要寫清需要的資源或者需要的領(lǐng)導(dǎo)支持,士兵不肯能光著身子上戰(zhàn)場(chǎng),需要槍支彈藥,需要干糧,需要指揮員的指揮。
    工作計(jì)劃做完了,**就要每日監(jiān)控或者督促下屬堅(jiān)定不移的完成工作計(jì)劃,否則做計(jì)劃時(shí)候心血來潮,做完了就丟擲一旁,工作計(jì)劃基本白做了。
    當(dāng)本月或者本周工作結(jié)束后,**要拿著工作計(jì)劃和下屬逐項(xiàng)對(duì)照,看那些工作做了,做得怎么樣,并給出中肯的評(píng)價(jià),也就是工作總結(jié)。
    也許有省區(qū)經(jīng)理說,那么多下屬,我哪管得過來啊,其實(shí)不是讓你每人都管理,而是讓員工的直接領(lǐng)導(dǎo)管理,逐層進(jìn)行計(jì)劃管理。
    銷區(qū)小系統(tǒng)中,除了計(jì)劃管理,就是會(huì)議管理了,每運(yùn)作一定周期,如一個(gè)月或者一周,小系統(tǒng)都會(huì)存在一些問題,這些問題當(dāng)事人無法處理或者解決,領(lǐng)導(dǎo)也沒具體思路,這就需要在會(huì)議上大家討論解決,同時(shí)會(huì)議管理也是鍛煉銷區(qū)人員的一種很好的方式。我做銷區(qū)管理者時(shí)經(jīng)常就某個(gè)主題在會(huì)議上討論,大家集思廣益,聽到了別人思考問題的方法同時(shí)也知道了解決這類問題的方法或者思路。
    會(huì)議管理一是要解決問題,二是要有主題,不要漫無邊際,瞎耽誤時(shí)間。一般銷區(qū)的會(huì)議流程是:
    1. 公司對(duì)銷區(qū)的指示
    2. 指標(biāo)的分解和落實(shí)
    3. 本銷區(qū)本月或者本周的重點(diǎn)工作
    4. 銷區(qū)主要問題的溝通
    5. 聚餐、游玩或者拓展
    銷區(qū)的會(huì)議管理不要太單一,除了工作還要有簡(jiǎn)單的放松,大家也許一個(gè)月沒見面,需要多溝通,這就要給大家一個(gè)溝通的環(huán)境。
    四.通過合理的績(jī)效管理深化小系統(tǒng)效率
    績(jī)效管理并不僅是公司的事情,更是銷區(qū)的事情,銷區(qū)的績(jī)效管理要和每月或者每周的工作計(jì)劃掛鉤,還要和公司的相關(guān)規(guī)定掛鉤。至于指標(biāo),公司已經(jīng)側(cè)重考核了。筆者認(rèn)為銷區(qū)自身績(jī)效是公司績(jī)效的基礎(chǔ),甚至要重于公司績(jī)效,因?yàn)楣�司�?jī)效基本考核結(jié)果,二銷區(qū)績(jī)效更重于過程,沒有一個(gè)好的過程哪有一個(gè)好的結(jié)果?
    五.利用優(yōu)勝略汰選拔優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)小系統(tǒng)效率*大化或者改進(jìn)小系統(tǒng)使之效率*大化
    這一點(diǎn)也就不用敘述了,所謂的兵熊熊一個(gè),將熊熊一窩就是這個(gè)道理,如果再遇到除了吃喝玩樂,甚至除了撈錢沒別的本事的銷區(qū)管理者,那企業(yè)或者老板就等著這個(gè)銷區(qū)完蛋吧,所以,選擇銷區(qū)管理者*重要一點(diǎn)是先人品,再看能力。
    銷區(qū)管理在整個(gè)營(yíng)銷體系中式*重要的,沒有每個(gè)銷區(qū)的成功,就不可能有整體營(yíng)銷的成功,人有十指,每指不同,所以營(yíng)銷老總們是任重而道遠(yuǎn),需要做的事情太多,當(dāng)然,銷區(qū)的管理者更是任務(wù)頗重,一個(gè)銷區(qū)交給你了,建不好怎么完成指標(biāo)?怎么賺到應(yīng)該屬于自己的酬勞?所以,學(xué)習(xí)銷區(qū)管理,細(xì)化銷區(qū)管理,強(qiáng)化銷區(qū)管理,我們才能完成企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)交給的任務(wù),才能帶領(lǐng)下面的兄弟們脫貧致富,走上事業(yè)成功的康莊大道。
    當(dāng)然,營(yíng)銷高層也要重視,畢竟,強(qiáng)化銷區(qū)管理是醫(yī)藥營(yíng)銷成功的根本。
        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-11-23 15:15:59

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