怎樣在競爭中設計商業(yè)模式

添加日期：2011年11月29日 閱讀：1058

　　企業(yè)若要蓬勃發(fā)展，管理者就必須了解商業(yè)模式是如何運作的，雖然對此大家均無異議，卻無法就商業(yè)模式的有效界定達成共識。
　　其實，用*簡單的概念來講，商業(yè)模式包括一系列管理選擇及其相應的結果。在制定商業(yè)模式時，企業(yè)要做出三類選擇。首先是政策選擇，它決定了企業(yè)在各項經營活動中的行動規(guī)范（例如，使用非工會勞動者、將工廠建在農村地區(qū)、鼓勵員工乘坐經濟艙等）；其二是資產選擇，這涉及企業(yè)有形資產的部署（如制造設施、衛(wèi)星通信系統(tǒng)等）；其三是治理選擇，即企業(yè)在做上述兩類選擇時該如何進行決策（我們應該購買還是租借機器呢？）。政策治理及資產治理中看似無關緊要的差別會對選擇的效力產生極大的影響。
　　好的商業(yè)模式具有某些共同特點：與企業(yè)目標一致、能夠自我強化、能為企業(yè)帶來活力。*為重要的是，成功的商業(yè)模式能夠產生具有自我強化能力的良性循環(huán)（或說反饋機制）。這是商業(yè)模式*具影響力的一個方面，同時，也是*易被忽視的一個方面。然而，良性循環(huán)也不可能周而復始、永不停歇。一般它們會達到一個極限，并引發(fā)制衡循環(huán)；或者，它們因為與其他商業(yè)模式的互動而放緩運行的速度。事實上，一旦循環(huán)被中斷，其協同效力將在反方向上發(fā)揮作用，并蠶食競爭優(yōu)勢。
　　企業(yè)通過商業(yè)模式開展競爭的方式有三種：
　　一是強化自身的良性循環(huán)。比如空客公司研發(fā)出空客380，在超大型商用客機市場挑戰(zhàn)了波音747的壟斷地位，不僅幫助空客公司維持了在小型和中型飛機領域的良性循環(huán)，而且對波音公司的良性循環(huán)形成了有效遏制。
　　二是削弱競爭對手的良性循環(huán)。比如從理論上說，Linux的價值創(chuàng)造潛力或許比Windows更大，但是微軟利用與代工生產商（OEM）的合作關系，在個人臺式機和手提電腦上預裝了Windows操作系統(tǒng)，從而阻止了Linux拓展客戶基礎，成功地遏制了Linux的關鍵良性循環(huán)。
　　三是變競爭為互補。比如在線博彩交易所必發(fā)公司創(chuàng)新了博彩方式，允許彩民匿名相互下注，由此與傳統(tǒng)博彩公司展開了較量。但由于必發(fā)從整體上調整了賠率，讓玩家得以少輸一些錢。這樣，玩家會更多地下注，從而形成一個良性循環(huán)。這極大地拓展了英國的博彩市場，競爭對手也漸漸地越來越包容它的存在了。
　　對于管理者來說，再沒有比戰(zhàn)略、商業(yè)模式、戰(zhàn)術更有用，但又更容易被誤解的概念了。很多人混淆了這三個概念，結果導致令人遺憾的決策。
　　毋庸置疑，這三者之間是相互關聯的。但是，商業(yè)模式指的是企業(yè)運營的邏輯，也就是企業(yè)如何在市場競爭中運作，并為股東創(chuàng)造和獲取價值；戰(zhàn)略指的是通過規(guī)劃為企業(yè)設定一個獨特而有價值的定位，包括一系列差異化的行動。改變戰(zhàn)略選擇的代價可能非常高昂，但是企業(yè)仍然可以通過相對簡便且代價較小的一系列選擇來參與競爭。這些就是戰(zhàn)術，即企業(yè)根據商業(yè)模式所做出的其他相應選擇。商業(yè)模式決定了企業(yè)可以在市場競爭中所采用的戰(zhàn)術。
　　戰(zhàn)略注重的是通過捍衛(wèi)某一獨特的定位，或通過開發(fā)利用一些特殊而寶貴的資源來建立競爭優(yōu)勢。這種定位和資源由一系列良性循環(huán)所創(chuàng)造的，因此管理者應該開發(fā)能夠激活這些良性循環(huán)的商業(yè)模式。這是一項艱巨的任務，尤其是，你不可避免地要與競爭者、互補者、客戶和供應商進行互動，而它們也都在為創(chuàng)造和獲取價值相互競爭。這是競爭力的本質所在，要知道，制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和創(chuàng)新商業(yè)模式從來都不是件容易的事。 
        責任編輯：季蕓    www.atm-sprinta.com     2011-11-29 11:48:53

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