打造優(yōu)秀高層團隊的幾個步驟（二）

添加日期：2012年3月28日 閱讀：683

只有35%的調查對象表示，自己的高層團隊為戰(zhàn)略、人員等他們認為重要的不同主題分配了適量的時間。 
    他們做了哪些其他事情呢？他們做了除此之外的其他一切事情。在很多時候，高層團隊并沒有確定并執(zhí)行優(yōu)先任務，而是試圖面面俱到。有時，他們分不清哪些問題需要他們集體行動，哪些只需監(jiān)督即可。這些缺陷導致高管團隊的議程被排得滿滿的，沒有哪個高層團隊能應付得當。在很多時候，這帶來了許多耗費精力、又臭又長、與團隊沒多大關系的會議，讓團隊成員感到納悶：他們何時才能回到“真正的工作”上去。當出現(xiàn)這類運轉不靈的現(xiàn)象時，**執(zhí)行官通常需要做出反應；高級團隊的成員有屬于自己業(yè)務單位的目標以及個人的職業(yè)激勵機制，如果沒有大家的一致努力，他們不太可能整理出一份條理清晰的高管團隊優(yōu)先任務清單。 
    歐洲一家消費品公司的**執(zhí)行官和高層團隊，將可能需要他們處理的問題列成一份長長的清單，合理地調整了他們的優(yōu)先任務。然后，他們問自己，在他們想要處理的優(yōu)先任務中，有哪些具有較高的業(yè)務價值，并且能夠使他們的整個團隊創(chuàng)造非同尋常的價值。這張清單上的項目數(shù)量逐漸減少到了10個。在此過程中，團隊成員花了大量的時間互相提問，討論每個團隊成員可以處理或委托他人處理哪些問題。例如，一些項目不需要跨職能或跨地區(qū)的合作（如解決某個地區(qū)的員工做事拖沓的問題），那么，他們得出的結論就是不必讓整個高層團隊都關注這些項目，而由團隊個別成員對它們負責。對于委托給他人的職責，他們制定了一組透明而統(tǒng)一的績效指標，有助于監(jiān)測掌握進展情況。 
    這項變革使高層團隊有了一定的活動空間，能夠從事更有價值的工作。他們第*次可以投入足夠的精力去設定和動態(tài)調整跨類型、跨地區(qū)的優(yōu)先任務并分配資源，打破地區(qū)和職能的界限來部署安排*頂層的50位**的工作任務，從而為公司打造出一支更高效的擴展了的領導團體。反過來，事實證明了這樣做的重要意義，因為在這支團隊的領導下，公司的市場份額從下滑轉向增長，實現(xiàn)了一次大逆轉。更集中的團隊工作重點有助于提升公司的士氣和基層的績效�，F(xiàn)在，公司基層員工承擔了上級委派的更多的職責。只用了一年，員工滿意度得分就從54%提高到了79%. 
    3.改善團隊的互動機制與流程 
    **執(zhí)行官必須不懈關注的*后一個方面是團隊是否具備有效的互動機制，而這類機制的缺失是一個常見的問題：在我們研究的高層團隊中，成員反映他們只有大約30%的時間用在“高效率的協(xié)作”上，而如果團隊處理的是利害攸關的問題，并且成員在其中有著根深蒂固的不同利益，這個數(shù)字還會更低。這里有三個例子，它們說明了不合理的互動機制為什么會導致績效低下： 
    一家大型礦業(yè)公司的高層團隊對于如何應對某個重要的戰(zhàn)略難題，形成了兩派對立的觀點。他們就這個主題展開的討論長期占據(jù)著團隊的議程，但一直沒有形成任何決議。 
    拉丁美洲一家保險公司在政府實施改革、打開國門引入競爭后，收入就開始減少，高層團隊的士氣一落千丈。這支團隊陷入了彷徨，失去了方向感和責任感，將公司面臨的困難歸咎于政府的措施。由于毫無效率的討論讓高層團隊無暇采取有意義的措施，其他員工開始不滿，成本也出現(xiàn)失控。 
    北美一家金融服務公司在整個公司內實施了一項重要的運營改進工作，但高層團隊未能有效地進行協(xié)調。 
        責任編輯：季蕓    atm-sprinta.com     2012-3-28 10:49:58

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