領(lǐng)導(dǎo)是團隊中的關(guān)鍵

添加日期：2012年3月28日 閱讀：685

　　團隊管理是所有成功管理的基礎(chǔ)，如史蒂文、科維所述：人成長的過程為依賴期--》獨立期--》互賴期。因為沒有人是無所不知、無所不曉、無所不能的，所以當(dāng)你要完成一個項目時，不再僅僅需要一個人，而是需要一個團隊。在高度信息化、科技化、商業(yè)化的今天，人們也越來越發(fā)現(xiàn)團隊的重要，因此，不論是多大的企業(yè)，它的內(nèi)部應(yīng)該是由一個個的團隊組成，正如人是由一個個的細胞組成的一樣。
　　領(lǐng)導(dǎo)是團隊中的關(guān)鍵，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的團隊即使方向確定，行動也相當(dāng)遲緩。目前的團隊領(lǐng)導(dǎo)模式基本上分為兩種：先鋒式領(lǐng)導(dǎo)和資源式領(lǐng)導(dǎo)，它們各有利弊。
　　1、先鋒式領(lǐng)導(dǎo)這種領(lǐng)導(dǎo)模式是**站在前頭指導(dǎo)、激勵他的團隊跟上來。他只考慮自己的力量，試圖通過榜樣灌輸給其他成員同樣的品質(zhì)。他希望團隊成員跟著自己，同他一起戰(zhàn)斗，具有他的活力和觀點，按照他的標(biāo)準(zhǔn)辦事。如果團隊成員不那么做，他就感到挫折、失望、孤立無援。他只埋怨他們不跟，而不研究自己的選擇和期望。
　　先鋒領(lǐng)導(dǎo)可能效率很高，能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，形成很好的團隊形象與風(fēng)氣，積極的以及互相關(guān)心的成員關(guān)系。有些情況下先鋒模型就不合適了。**高高在上，不按大家的要求領(lǐng)導(dǎo)，只能導(dǎo)致挫折、不滿、競爭、沖突。
　　2、資源式領(lǐng)導(dǎo)資源式領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代主義**的做法，他從后面領(lǐng)導(dǎo)，估計團體內(nèi)有多少資源可用，根據(jù)薄弱環(huán)節(jié)規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)為填補差距應(yīng)做什么工作。資源式**將為團體的利益壓制個人的要求。這樣做即保證團體有控制，又令其他成員得以充分貢獻才能。但在一個沒有活力、死氣沉沉的團隊中，資源式領(lǐng)導(dǎo)往往不能很好的激勵團隊成員，從而會無所作為，加上團隊成員的成熟度不同，不能單獨以一種方式來領(lǐng)導(dǎo)團隊。
　　先鋒式領(lǐng)導(dǎo)是要對資源進行激發(fā)，資源式領(lǐng)導(dǎo)則尋求資源*大分布。先鋒式領(lǐng)導(dǎo)注意的是對團體要求什么，資源式領(lǐng)導(dǎo)則著眼于團體對他們要求什么。
　　與上述兩種領(lǐng)導(dǎo)模式相比，情境領(lǐng)導(dǎo)則能夠很好地通過對環(huán)境的偵測及團隊成員成熟度的判斷，做到既能激勵人，又可以合理運用資源來培養(yǎng)人。
　　也許有些人還不了解“情境領(lǐng)導(dǎo)；這個概念，其實如果用一句話來解釋，”情境領(lǐng)導(dǎo)“就是：我們在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。
　　員工的成長過程分為四個階段：第*階段為”沒信心，沒能力“的階段，第二階段為”有信心，沒能力“,第三階段為”沒把握，有能力“,第四階段為”有信心，有能力“.在員工剛進公司時，其工作狀態(tài)基本上為”沒信心，沒能力“,但經(jīng)過**的激勵，可以將員工帶入”有信心，沒能力“的第二階段。而當(dāng)員工慢慢能勝任工作，到達一個”有信心，有能力“的情況時，作為**應(yīng)該授權(quán)更多給此員工，接著此員工要漸漸離開**的庇護，時常自己作決定，會出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進入了”沒把握，有能力“的第三階段。*后這名員工一步步走向成熟，而**斷定他到了”有信心，有能力“的第四階段后，就可以完全授權(quán)給此員工了。
　　相對于員工的四個不同階段，領(lǐng)導(dǎo)得也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。當(dāng)員工在第*階段時，**要采取”告知式“來引導(dǎo)并指示員工。當(dāng)員工在第二階段時，**要采取”推銷式“來解釋工作從而勸服員工。而當(dāng)員工在第三階段時，**要采取”參與式“來激勵員工并幫助員工解決問題。如果員工到了第四階段，**則要采取”授權(quán)式“來將工作交付給員工，**只需作監(jiān)控和考察的工作。
　　”情境領(lǐng)導(dǎo)“的理論表面看起來并不深奧，但對于**的難處在于不知如何通過員工的言行來判斷員工在何階段，而且如果一旦判斷有誤，更會引起麻煩，比如一個員工如果已到第二階段，**還是以”告知式“來帶領(lǐng)，則此員工必不會長留于此公司，因為他會覺得沒有機會成長。
　　情境領(lǐng)導(dǎo)的*大貢獻，在于強調(diào)**的行為應(yīng)有彈性，應(yīng)用不同方式對待不同部屬，或在情境改變時，用不同方式對待同一部屬。除了應(yīng)當(dāng)有熱情外，**也可以設(shè)法塑造部屬的能力和信心，而創(chuàng)造優(yōu)勢。如果每一位團隊領(lǐng)導(dǎo)都能掌握情境領(lǐng)導(dǎo)，則該企業(yè)的競爭力必然會大副增強。


        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2012-3-28 16:29:21

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