醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷變革應(yīng)從哪幾方面下手

添加日期：2016年1月15日 閱讀：1908

　　你不變就將落后，這在信息時(shí)代司空見慣。就像做了多年的娛樂(lè)**節(jié)目，也會(huì)因?yàn)樯鐣?huì)的發(fā)展而被拋棄，走向停播。醫(yī)藥行業(yè)也是如此，特別是醫(yī)藥電商的發(fā)展，傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式已經(jīng)落后，亟需變革才能得到更好的發(fā)展。無(wú)論是從政策方面，還是市場(chǎng)方面，都應(yīng)從全局的角度尋求更好地變革，那么應(yīng)該從哪幾個(gè)方面下手呢？一起來(lái)看下吧。
　　以辨為先
　　營(yíng)銷變革首先需要辨明方向，明確變革究竟應(yīng)該從哪些方面展開。
　　首先是營(yíng)銷模式變革。政策型營(yíng)銷模式變革。醫(yī)藥政策會(huì)影響整個(gè)行業(yè)格局和未來(lái)走向，政策意識(shí)強(qiáng)的企業(yè)能夠率先把握行業(yè)政策，適時(shí)變革營(yíng)銷模式；若缺少變革意識(shí)，慢半拍或錯(cuò)一步，都有可能造成企業(yè)痛失好局。如面對(duì)基藥政策，企業(yè)就要根據(jù)政策走勢(shì)不斷調(diào)整營(yíng)銷模式。
　　拓展型營(yíng)銷模式變革。新市場(chǎng)、新領(lǐng)域的拓展，往往需要在原有營(yíng)銷模式之外，建立新體系、新模式。某些處方藥企業(yè)，迫于基藥的擠壓作用，逐步向OTC市場(chǎng)拓展，營(yíng)銷系統(tǒng)就要重起爐灶，依據(jù)自身情況設(shè)計(jì)OTC營(yíng)銷模式，建立OTC營(yíng)銷隊(duì)伍。
　　深化型營(yíng)銷模式變革。市場(chǎng)深度拓展、市場(chǎng)把控加強(qiáng)，都需要打破原有模式束縛，深化、在舊體系內(nèi)孕育新體系。如隨著OTC市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，原來(lái)以電話招商為主的OTC藥企，受制于自身資源和模式制約，市場(chǎng)拓展遇到瓶頸；其需要突破電話招商模式，逐步建立以駐地招商為基礎(chǔ)的精細(xì)化招商模式。
　　其次是營(yíng)銷體系變革。營(yíng)銷總部職能強(qiáng)化。總部職能強(qiáng)化既是職能部門能力建設(shè)的需要，也是對(duì)業(yè)務(wù)線調(diào)整和變革的基礎(chǔ)。許多醫(yī)藥企業(yè)多年打拼一路過(guò)來(lái)，營(yíng)銷老總對(duì)業(yè)務(wù)線建設(shè)關(guān)愛(ài)有加，而將營(yíng)銷總部定位為銷售服務(wù)部門，在營(yíng)銷總部建設(shè)方面少有建樹。隨著銷售規(guī)模擴(kuò)大，總部需要強(qiáng)化對(duì)業(yè)務(wù)線的管理功能，支撐銷售業(yè)務(wù)發(fā)展。總部職能建設(shè)上應(yīng)以專業(yè)化建設(shè)為核心，將市場(chǎng)、營(yíng)銷管理、營(yíng)銷財(cái)務(wù)、政府事務(wù)等部門建設(shè)成為一個(gè)有機(jī)的營(yíng)銷職能體系。營(yíng)銷總部職能強(qiáng)弱，應(yīng)考慮業(yè)務(wù)線發(fā)育程度和原有基礎(chǔ)，本著“先完善再?gòu)?qiáng)化”的原則穩(wěn)步推進(jìn)。
　　業(yè)務(wù)線設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)線建設(shè)既要考慮醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷的整體規(guī)劃，也要考慮自身能力以及資源需求。如在業(yè)務(wù)線分線方式方面，垂直分線和區(qū)域分線沒(méi)有優(yōu)劣之分，要結(jié)合企業(yè)的產(chǎn)品資源、人力資源和業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r采取不同措施。銷區(qū)管理層級(jí)，也要考慮渠道下沉的深度要求，以及自身的管理能力進(jìn)行處理；層級(jí)多了自然就能下沉的更深，但有管理鏈條長(zhǎng)，可能造成末端管理的缺失。
　　業(yè)務(wù)線裂變。市場(chǎng)環(huán)境變化過(guò)程中，或新品注入，新領(lǐng)域進(jìn)入之后，可以在借鑒原有模式和利用已有資源的基礎(chǔ)上，進(jìn)行快速的模式復(fù)制，做分模式、分隊(duì)伍的裂變，開展業(yè)務(wù)線的變革和調(diào)整，通過(guò)新產(chǎn)品、新隊(duì)伍、新模式、新體系的裂變方式，不斷發(fā)展和壯大。
　　強(qiáng)化部門職能和崗位職責(zé)。對(duì)于營(yíng)銷總部來(lái)說(shuō)，首先清晰部門職責(zé)和權(quán)限，明確總部職能部門與業(yè)務(wù)線的職責(zé)劃分。對(duì)于業(yè)務(wù)線來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)清晰不同層級(jí)之間的工作分工，將銷售管理者從具體的銷售事務(wù)中抽身出來(lái)理，站在市場(chǎng)布局、客戶布局的角度進(jìn)行系統(tǒng)性、綜合性的規(guī)劃與管理，更注重對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的統(tǒng)籌管理能力。
　　還有營(yíng)銷管理變革。強(qiáng)化制度流程建設(shè)，完善日常管理體系和業(yè)務(wù)管理體系。營(yíng)銷制度不能照抄照搬，需要與實(shí)際的營(yíng)銷工作相結(jié)合，與市場(chǎng)的實(shí)際情況相結(jié)合；工作流程盡量清晰簡(jiǎn)明，責(zé)權(quán)對(duì)等。在制度流程建設(shè)的基礎(chǔ)上，完善日常管理體系和業(yè)務(wù)管理體系，對(duì)營(yíng)銷工作既有結(jié)果考核，也有過(guò)程控制，工作結(jié)果要形成系統(tǒng)性的匯總報(bào)表，盡可能數(shù)字化。
　　強(qiáng)化績(jī)效考核體系。重點(diǎn)強(qiáng)化對(duì)業(yè)務(wù)線考核的有效性和導(dǎo)向性，合理的績(jī)效考核體系構(gòu)建是基礎(chǔ)。若績(jī)效考核體系缺失或不明確，營(yíng)銷體系的運(yùn)作和營(yíng)銷規(guī)劃的落實(shí)就水中月、夢(mèng)中花�？己酥笜�(biāo)需要根據(jù)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃和年度營(yíng)銷計(jì)劃論證、調(diào)整，既要包含銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)，也要包含市場(chǎng)發(fā)展指標(biāo)，真正體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)，做到公平、公正。
　　因勢(shì)而變
　　醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)品資源在難短時(shí)間內(nèi)得到質(zhì)的改變，而營(yíng)銷具備資源放大作用，能快速提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。營(yíng)銷應(yīng)以變革實(shí)現(xiàn)自身提升，變革一般基于以下四個(gè)因素：
　　首先，營(yíng)銷變革是適應(yīng)國(guó)家政策變化和市場(chǎng)環(huán)境變化的必然選擇。國(guó)家政策頻出，醫(yī)改步伐加快，企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了很大變化，原有市場(chǎng)發(fā)展可能受到限制，新市場(chǎng)在孕育中破土而出。新政策帶來(lái)新機(jī)遇，新環(huán)境提出新要求；企業(yè)需要與時(shí)俱進(jìn)，順應(yīng)國(guó)家政策走向，應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化，變革營(yíng)銷體系甚至營(yíng)銷模式，在變化中不斷成長(zhǎng)、突破。
　　其次，營(yíng)銷變革是突破醫(yī)藥行業(yè)白熱化競(jìng)爭(zhēng)格局的重要手段。我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)近年來(lái)發(fā)展迅速，但營(yíng)銷理念陳舊、營(yíng)銷模式單一、營(yíng)銷手段落后，整體市場(chǎng)還處在低水平競(jìng)爭(zhēng)階段。醫(yī)藥企業(yè)若要脫穎而出，需要主動(dòng)、系統(tǒng)、穩(wěn)健的營(yíng)銷變革，升級(jí)營(yíng)銷模式，提升營(yíng)銷能力，把握市場(chǎng)機(jī)遇；如若因循守舊，或變革方向不清，則將在困境之中苦苦掙扎。
　　再次，營(yíng)銷變革是醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的內(nèi)在需求。醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)過(guò)前一個(gè)階段的快速發(fā)展，銷售規(guī)模快速增長(zhǎng)，營(yíng)銷組織迅速擴(kuò)大，原有營(yíng)銷管理手段、管理能力都無(wú)法適應(yīng)新規(guī)模、新組織的要求；營(yíng)銷體系、營(yíng)銷管理都面臨著升級(jí)、變革的內(nèi)在需求，以適應(yīng)新的發(fā)展階段。
　　*后，營(yíng)銷變革為醫(yī)藥企業(yè)“嘗鮮”提供體系支撐。醫(yī)藥企業(yè)突破原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，推出新產(chǎn)品、進(jìn)入新市場(chǎng)、新領(lǐng)域，或者老產(chǎn)品拓展新市場(chǎng)、嘗試新模式，都需要營(yíng)銷系統(tǒng)做相應(yīng)的調(diào)整、變革，以新系統(tǒng)適應(yīng)、支撐新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新領(lǐng)域的拓展。
　　以終為始
　　營(yíng)銷變革若想獲得預(yù)計(jì)效果，還需關(guān)注三個(gè)方面：
　　首先，方向是前提。營(yíng)銷變革方向要清晰、明確。變革方向應(yīng)源于醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃，延續(xù)整體上的營(yíng)銷戰(zhàn)略思想，從全局把握，從頂層設(shè)計(jì)。若要營(yíng)銷變革得當(dāng)，營(yíng)銷戰(zhàn)略思想要成體系，可執(zhí)行、可落地：既考慮經(jīng)營(yíng)大環(huán)境和市場(chǎng)大趨勢(shì)，也要衡量自身能力和資源積累；既要有明確營(yíng)銷變革思路與目標(biāo)，也要有對(duì)應(yīng)的實(shí)施路徑、變革措施和資源配置。
　　營(yíng)銷變革不能好高騖遠(yuǎn)，也不會(huì)一蹴而就。變革不可怕，*怕的是沒(méi)有方向性和目的性，短時(shí)間內(nèi)大規(guī)模的變來(lái)變?nèi)�。營(yíng)銷系統(tǒng)的發(fā)育、完善和產(chǎn)生預(yù)期效果，需要耐心與堅(jiān)持；整個(gè)變革既要考慮系統(tǒng)調(diào)整時(shí)間，也要考慮內(nèi)部磨合的時(shí)間，只有通過(guò)一定時(shí)間的磨合才能高效的運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。
　　其次，決心是保障。態(tài)度要明確，變革要堅(jiān)決。營(yíng)銷變革是一個(gè)系統(tǒng)工程，不能通過(guò)某一措施起到作用；推進(jìn)過(guò)程一定會(huì)遇到現(xiàn)實(shí)阻力，面臨局部陣痛。一些醫(yī)藥企業(yè)在變革過(guò)程上很不堅(jiān)決，態(tài)度搖擺，整個(gè)體系也在徘徊觀望，政策不通、措施不落；或者淺嘗輒止，改革不徹底，推行不到位。這樣的變革往往起不到多大的效果，甚至引起營(yíng)銷倒退。所以，堅(jiān)持到底，才是硬道理；排除萬(wàn)難，才能取得勝利。
　　再次，落實(shí)是關(guān)鍵。營(yíng)銷改革要有執(zhí)行、有跟蹤、有評(píng)估。營(yíng)銷變革是一把手工程，營(yíng)銷老總一定要親自抓，但是具體落實(shí)、跟進(jìn)需要有專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)：可以考慮設(shè)立營(yíng)銷變革領(lǐng)導(dǎo)小組，配置相應(yīng)的權(quán)力與資源；也可以考慮聘請(qǐng)咨詢公司等外部機(jī)構(gòu)規(guī)劃、推進(jìn)。改革中的具體步驟，需要量化和細(xì)化并持續(xù)跟蹤，避免流于形式。建立營(yíng)銷變革評(píng)估機(jī)制，通過(guò)設(shè)立內(nèi)外部指標(biāo)，對(duì)變革的效果加以分析，根據(jù)分析結(jié)果調(diào)整推進(jìn)速度或變革方案。


責(zé)任編輯：楊海靜    atm-sprinta.com    2016-1-15 16:06:29

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