下一個5年，經(jīng)銷商靠什么盈利？

添加日期：2017年10月11日 閱讀：1950

作為經(jīng)銷商，相信你也在思索一個話題：下個5年，靠什么盈利?如何**?無論是內(nèi)在的不安，還是苦苦思索，都揭示了這樣一個主題：有思想的經(jīng)銷商，都會想的更遠(yuǎn)一點(diǎn)，除了生存，他們更要長存！



生存與長存，需要不同的思維和角度

生存和長存是公司存在的兩種狀態(tài)，也是兩種境界。二者是公司的兩個不同階段，因此關(guān)注點(diǎn)和表現(xiàn)形式也不同。

在生存階段，經(jīng)銷商是什么好賣賣什么，哪里有機(jī)會就往哪里鉆，首先要解決溫飽問題，屬于典型的“投機(jī)”型經(jīng)營。在這個階段，經(jīng)銷商善于抓住機(jī)會，但由于眼光不一樣，因此抓的點(diǎn)也不同，這導(dǎo)致了經(jīng)銷商出現(xiàn)了不同的分化：

第*類經(jīng)銷商抓住了一堆“流行”產(chǎn)品，即當(dāng)時的暢銷產(chǎn)品，嚴(yán)格意義上成為了一個“大二批商”，由于缺乏自己代理的主力產(chǎn)品，因此他們無法獲得核心的資源，也沒有圍繞主力產(chǎn)品的經(jīng)營鍛煉出一支隊(duì)伍，這類經(jīng)銷商目前資金周轉(zhuǎn)問題不大，但毛利率較低，盈利能力不強(qiáng)。

第二類經(jīng)銷商通過名牌產(chǎn)品帶動了公司的成長，在做強(qiáng)的同時，豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，成為區(qū)域內(nèi)強(qiáng)勢經(jīng)銷商，一小部分則借助運(yùn)營模式，成長為了超級經(jīng)銷商。

第三類是名酒代理商，這些經(jīng)銷商公司由國營糖酒公司轉(zhuǎn)化而來，由于先天的優(yōu)勢，他們獲得了名酒資源。其中一部分經(jīng)銷商隨著名酒的復(fù)興，成為區(qū)域的大戶，另一部分則抱著名酒產(chǎn)品，不思進(jìn)取和開拓，市場不斷萎縮，雖然手里有“金娃娃”，但同樣面臨經(jīng)營困境。

在生存階段，經(jīng)銷商老板的個人能力起到了推動作用。

這個時期，老板的業(yè)務(wù)水平是關(guān)鍵，典型表現(xiàn)是業(yè)務(wù)員搞不定的，老板親自出馬，立刻拿下。由于個人**的把控能力，使得公司和市場都能迅速向前推進(jìn)。

這部分經(jīng)銷商之后也出現(xiàn)了分化：有的老板現(xiàn)在仍然是沖鋒在前，事事親歷親為;

有的老板則把自己能力的傳授給員工，或者是引進(jìn)比自己業(yè)務(wù)能力更強(qiáng)的人，替自己沖鋒。前者很累，但公司卻沒有做好，后者很輕松，但公司卻做得很好。

在長存階段，經(jīng)銷商不是什么好賣賣什么，而是看自己該做誰的買賣，誰的堅(jiān)決不做。

因此在引進(jìn)產(chǎn)品時，價差和政策，不再是決定因素，而是廠家的市場規(guī)劃、未來的市場潛力、自身的資源匹配，是經(jīng)銷商們更多考慮的。

所以很多仍然抱著“我的產(chǎn)品利潤空間大，給的支持多”老觀念的廠家，也只能吸引仍處于生存階段的經(jīng)銷商，而抓不住哪些優(yōu)秀的經(jīng)銷商，因?yàn)閺S家宣傳的“賣點(diǎn)”已經(jīng)和這些經(jīng)銷商的內(nèi)在需求不匹配了。

在長存的過程中，經(jīng)銷商公司的組織結(jié)構(gòu)也隨之變化。無論是尚在生存階段還是通過長存階段的經(jīng)銷商公司的組織結(jié)構(gòu)都是“2+1”型的：“2”是銷售和財務(wù)，“1”是人事。銷售產(chǎn)生利潤，財務(wù)是控制成本，人事是利潤的保證。

在生存階段，經(jīng)銷商把重點(diǎn)放到銷售上，而要想長存，僅僅是靠銷量是不行的。

因?yàn)殇N量產(chǎn)生的利潤很難和不斷攀高的成本持平，此時，就要求經(jīng)銷商要重視成本的控制和員工的培養(yǎng)，這樣才能通過整體的增長帶動銷量的增長，同時控制成本的增加。

因此在這個階段，經(jīng)銷商的個人英雄主義，包打天下就顯得那么微不足道，而依靠整個公司力量，則顯得強(qiáng)大無比。

在生存階段，經(jīng)銷商對于新生理念，新型模式的關(guān)注度和研究度不高，總覺得這些是要花錢而又不能賺錢，而要長存，就要積極關(guān)注和嘗試新模式，因?yàn)樾履Ｊ酱�表的是未來的趨勢，也就是未來的盈利能力，抓住每個階段的盈利能力，才是長存下去的基礎(chǔ)。

從生存到長存，是現(xiàn)在經(jīng)銷商必須考慮的問題，因?yàn)闆]有長存的意識，即使現(xiàn)在能生存下來，未來也一定會活得很苦、很累。

生存公司的啟示

筆者接觸了大量經(jīng)銷商，他們有很強(qiáng)的憂患意識，知道不轉(zhuǎn)型就意味著將來無法生存，但問題是不知道該往哪里轉(zhuǎn)，這如玻璃窗上的蝴蝶一樣，看到的是一片光明，卻不知從哪里出去，對未來的迷茫，讓經(jīng)銷商們產(chǎn)生了焦慮。

綜觀那些發(fā)展了10 年以上，占據(jù)區(qū)域前幾名的經(jīng)銷商公司，如今生意越做越大，路也越來越寬，可以說他們的發(fā)展方向，就是從生存向長存發(fā)展的經(jīng)銷商們關(guān)注的方向。

“如今我們現(xiàn)在做的事，老張?jiān)谇皟赡暌呀?jīng)做了，現(xiàn)在他做的是我們后兩年要做的，這就是差別”，一位區(qū)域強(qiáng)勢經(jīng)銷商認(rèn)為，自己和當(dāng)?shù)氐牡?名老張的差別在于，老張總是先他兩年做事。分析這些一直走在前面的成功經(jīng)銷商公司，他們的盈利方式可以歸納為以下幾種：

1、依靠名牌產(chǎn)品的帶動，形成產(chǎn)品群，聚合上下游資源。如果說上一個十年整合的重點(diǎn)是上游企業(yè)，那個下一個五年，重點(diǎn)則在于整合下游消費(fèi)者，因?yàn)椋�未來誰擁有消費(fèi)者，誰掌握現(xiàn)金和消費(fèi)的流量!

2、小區(qū)域內(nèi)優(yōu)勢渠道的占領(lǐng)。這種方式多見于專業(yè)型經(jīng)銷商，比如專業(yè)做酒店或者商超、團(tuán)購的經(jīng)銷商，靠著對某一渠道的壟斷獲得利潤。做透一個渠道也未嘗不可，積累了多年的資源，能實(shí)現(xiàn)“投入小，收益大”的效果。

3、品牌運(yùn)營商。這類品牌運(yùn)營商現(xiàn)在分為兩類：單品牌運(yùn)營和多品牌運(yùn)營，前者比較多見，或者尤以橋西糖酒*為典型。雖然他們盈利模式不同，但在經(jīng)營理念上有幾個共同的特征，總結(jié)起來可以用幾個關(guān)鍵詞概括：專注、定位、調(diào)整。

公司成熟的一個標(biāo)志是專注，正如一個人的成熟一樣。

我們發(fā)現(xiàn)很多公司興起，背后都有一個知名品牌的身影，甚至可以說一個知名品牌成功了，必定會使一批經(jīng)銷商獲得成功。

如果是那些依靠某些特定的市場因素興起的經(jīng)銷商，那么需要重新審視一下自己的發(fā)展方向了。

因?yàn)闀r勢造英雄，英雄的興起靠的是當(dāng)時的市場環(huán)境，當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生變化時，那么英雄們應(yīng)該重新思考一下：自己到底是靠什么成功的，自己的優(yōu)勢在哪里，如何發(fā)揮自己的強(qiáng)勢，現(xiàn)在的市場定位是否準(zhǔn)確。

如果說生存階段要埋頭苦干，那么要想長存就要抬頭看天。這個“天”就是市場變化，根據(jù)變化調(diào)整經(jīng)營思路，才能不斷跨越。

那么下個5年，經(jīng)銷商需要有哪些變化，靠什么才能**呢?

第*，對名酒資源的占位。從現(xiàn)在白酒發(fā)展的態(tài)勢來看，品牌集中是確定的事實(shí)，未來5 年仍然將是名酒和區(qū)域強(qiáng)勢品牌的天下。

第二，在經(jīng)銷商之中的占位。在一個區(qū)域內(nèi)，經(jīng)銷商也是分座次的，誰是第*，誰是第二，誰是第三。座次的**，給經(jīng)銷商帶來的不僅是獲得第*的滿足，更是聚合優(yōu)秀資源的資本。

經(jīng)銷商未來的發(fā)展，一定是雙品牌的發(fā)展，即產(chǎn)品品牌和公司品牌。

在前期，是產(chǎn)品品牌帶動公司品牌，而后期一定是公司品牌帶動產(chǎn)品品牌。

注重公司的品牌，意義不僅僅在于獲得一個優(yōu)秀的代理品牌，更在于公司能否進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)的橫向擴(kuò)大。

第三，注重動態(tài)調(diào)整。動態(tài)調(diào)整包括以下幾個方面：

一是內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，這是經(jīng)銷商二次騰飛的關(guān)鍵。

現(xiàn)在市場競爭的勝利，不是某一個點(diǎn)的勝利，而是一個系統(tǒng)的勝利，經(jīng)銷商公司經(jīng)營也是一樣：獲得持續(xù)的利潤，不僅僅是業(yè)務(wù)部分的事情，而是每一個員工的事情，如何激勵每一個員工在一個共同的愿景下，創(chuàng)造利潤，就需要經(jīng)銷商老板從公司理念、激勵方式去考慮。

二是對公司發(fā)展速度的把控。如果說去年銷售額是5000 萬，今年是4000 萬，那么就需要在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員配置上進(jìn)行調(diào)整;如果去年是4000 萬，今年是6000 萬，那么同樣需要調(diào)整，因?yàn)榘l(fā)展速度太快了，“快了就要學(xué)會剎車”這是洋河張雨柏董事長的一句忠告。

第四，對新模式、新思維保持關(guān)注，比如電商、O2O、微信營銷、微店、定制、封壇等，“存在即合理”，他們的流行代表了一部分需求，可能成為未來的趨勢，現(xiàn)在不關(guān)注、不占位，等趨勢爆發(fā)的一天，就不是“停滯不前”的問題了，而是被顛覆和超越。

第五，老板的胸懷問題。現(xiàn)在很大一個問題是，經(jīng)銷商有規(guī)劃、有方向，但*后卻做不到，為什么?是因?yàn)槔习迦鄙佟靶牧Α�，也就是胸懷。試想讓一個別人碰了他的寶馬車，馬上下來破口大罵甚至動手打人的老板，是難以做大的。因此寬容的胸懷，良好信譽(yù)和口碑的老板，將來一定能做強(qiáng)、做大，因?yàn)樗�能聚攏員工、聚攏下游客戶。

第六，從現(xiàn)在做起，從基礎(chǔ)做起，修好通向未來的高速公路。

責(zé)任編輯：芳芳    atm-sprinta.com    2017-10-11 9:17:11

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