干貨：戰(zhàn)略規(guī)劃能為企業(yè)帶來回報(bào)嗎

添加日期：2017年11月3日 閱讀：773

戰(zhàn)略規(guī)劃概念的迅速流行是二十世紀(jì)六七十年代管理界*有趣的現(xiàn)象之一。

除了所謂的計(jì)算機(jī)革命，很少有管理技術(shù)比戰(zhàn)略規(guī)劃概念更快地席卷企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)。戰(zhàn)略規(guī)劃概念的相關(guān)著作汗牛充棟，成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要理論依據(jù)。1962年,斯坦福研究院發(fā)表報(bào)告認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃是“企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)性方法” 。五年后，它被稱為“一種關(guān)乎越來越多企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵方法”(R. H. Schaffer)。到1971年，戰(zhàn)略規(guī)劃的溢美之詞不絕于耳，被視為“企業(yè)在不確定性中成為自己命運(yùn)掌控者而提供方向的關(guān)鍵手段�！�(s . r . Goodman)。



因此，許多公司爭先恐后地?fù)肀н@一企業(yè)戰(zhàn)略管理的救星。在今天，大部分大型企業(yè)都設(shè)置了戰(zhàn)略管理人員，均是全職從事戰(zhàn)略管理工作。在戰(zhàn)略管理如此流行的情況下，似乎詢問戰(zhàn)略管理是否物有所值也算是合乎時(shí)宜。

三個(gè)匿名反應(yīng)如下:

“戰(zhàn)略規(guī)劃基本上是只是一個(gè)玩物�！�

“就像中餐：我覺得我確實(shí)得到了它，但是一段時(shí)間之后我不知道我曾經(jīng)吃過!”

“戰(zhàn)略規(guī)劃是什么東西?只是對(duì)時(shí)間和金錢的**浪費(fèi)�！�

有些CEO當(dāng)然不同意這些意見，肯定很少(如果有的話)公開同意。但事實(shí)仍然是，在大多數(shù)公司，企業(yè)規(guī)劃往往是一個(gè)學(xué)術(shù)層面的，定義不明確的活動(dòng)，很少或沒有基礎(chǔ)性的影響。許多企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃概念的觀察表明：戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏實(shí)際收益幾乎總是歸結(jié)于共同的缺陷，即沒有將戰(zhàn)略規(guī)劃與現(xiàn)有決策相結(jié)合。在描述這個(gè)問題和一些可能的方法來克服它之前，我將簡要定義我對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃一詞的理解。

許多戰(zhàn)略規(guī)劃方案開始于將年度業(yè)務(wù)預(yù)算**為五年預(yù)測。這是極具價(jià)值的工作，特別是對(duì)于每年或甚至每月規(guī)劃周期運(yùn)行的機(jī)構(gòu)。然而，大多數(shù)公司很快發(fā)現(xiàn)五年運(yùn)營和財(cái)務(wù)預(yù)測本身作為戰(zhàn)略規(guī)劃工具是無效的，根本的原因在于：它們是基于隱含的假設(shè)，即環(huán)境，經(jīng)濟(jì)和競爭條件。

換句話說，它們是純粹的外推預(yù)測，并且實(shí)際上是主觀的標(biāo)準(zhǔn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。他們沒有概述，沒有對(duì)外部趨勢的分析，也沒有對(duì)公司優(yōu)勢和弱點(diǎn)的敏銳洞察 - 理論家和從業(yè)者都認(rèn)為這才是真正企業(yè)規(guī)劃的核心。

通�？梢酝ㄟ^翻閱公司的規(guī)劃文件來確定我所描述的預(yù)測規(guī)劃。通過會(huì)計(jì)信息詳細(xì)說明五年的財(cái)務(wù)預(yù)測，幾乎沒有或沒有解釋性的材料，僅是一個(gè)業(yè)績。預(yù)期未來業(yè)績的圖表也傾向于遵循可預(yù)測的模式，即如果*近的表現(xiàn)一直很好，則相應(yīng)的預(yù)測模式應(yīng)當(dāng)在盡可能長的期間內(nèi)行之有效。另一方面，如果業(yè)績不佳，預(yù)測將允許一兩年時(shí)間實(shí)現(xiàn)不可避免的修正，然后行之有效。(經(jīng)理做預(yù)測的時(shí)候自然希望可以提前兩年做出準(zhǔn)確的預(yù)測。)

使用這樣的預(yù)測，高管傾向于將第二，第三，第四和第五年視為不相關(guān)，并繼續(xù)專注于本年度的預(yù)算。大多數(shù)公司似乎超越了預(yù)測規(guī)劃，其弱點(diǎn)相當(dāng)明顯，即將會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)作為規(guī)劃的主要產(chǎn)出，并假設(shè)未來。至少在與總體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相關(guān)的情況下，將關(guān)注聚焦于過去。

認(rèn)識(shí)到這些弱點(diǎn)，許多機(jī)構(gòu)采用了更嚴(yán)格的規(guī)劃方案，旨在界定或重新定義公司的基本目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)、競爭狀況和前景。這些正式的戰(zhàn)略規(guī)劃過程體現(xiàn)出了高度相似性。他們通常首先對(duì)環(huán)境趨勢進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)公司的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析。然后制定公司目標(biāo)聲明。從這三個(gè)要素中，梳理組織的當(dāng)前位置和其期望位置之間的距離——比較兩個(gè)位置的戰(zhàn)略差距。*后，制定計(jì)劃以縮小差距并將兩個(gè)位置結(jié)合在一起。

當(dāng)然，達(dá)到目前和期望位置的陳述所需的步驟是相當(dāng)詳細(xì)的。這種努力不可避免地痛苦和耗時(shí)，但在第*個(gè)規(guī)劃周期可能是必要的。除非公司內(nèi)部或外部發(fā)生重大變化，后續(xù)計(jì)劃可以大大縮短。由于好的戰(zhàn)略計(jì)劃的具體內(nèi)容已在許多文本中詳細(xì)界定，我在這里不再贅述。相反，我將談?wù)劄槭裁磻?zhàn)略規(guī)劃經(jīng)常沒有得到回報(bào)和可以做什么的核心問題上。

制定決策，而非制定計(jì)劃

如前所述，當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)計(jì)劃*根本的弱點(diǎn)是，戰(zhàn)略規(guī)劃脫離了當(dāng)下對(duì)企業(yè)未來發(fā)展有決定性影響的決策。通常，戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)的*終產(chǎn)品是一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃期，并沒有什么及時(shí)的計(jì)劃結(jié)果，除了每個(gè)人都得到一個(gè)安全和滿意的現(xiàn)在，未來的不確定性已被控制在溫暖的光環(huán)之下。不幸的是，溫暖的感覺不產(chǎn)生收益或捕獲市場份額，也沒有五年盈利預(yù)測圖或復(fù)雜的戰(zhàn)略報(bào)表。

產(chǎn)生收益的是戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略決策應(yīng)該是戰(zhàn)略規(guī)劃的*終產(chǎn)出。也就是說，戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)當(dāng)清楚地闡明目前公司或部門在當(dāng)前行動(dòng)的各方面所面臨的關(guān)鍵問題和替代方案。如果有五六個(gè)問題，他們可能是錯(cuò)誤的。如果決定不涉及重大風(fēng)險(xiǎn)或投資和/或競爭態(tài)勢的變化，或如果現(xiàn)在不必作出決定，那么它們都是錯(cuò)誤的決定。這是太多管理層在戰(zhàn)略規(guī)劃中無法做出創(chuàng)造性飛躍的根本原因。他們沒有問：“這個(gè)計(jì)劃的結(jié)果是什么，我們現(xiàn)在做什么?”他們沒有意識(shí)到戰(zhàn)略分析的*終產(chǎn)品不應(yīng)該是計(jì)劃，而是當(dāng)前的決定。為什么沒有做出決策的一些原因是需要著重理解。

這是危險(xiǎn)的。可能*重要的原因是，在決策方面，按照計(jì)劃經(jīng)常需要高層管理者在一個(gè)重要或有爭議的問題上基于個(gè)人職業(yè)經(jīng)歷做出判斷。換句話說，它常常可以成就或毀滅當(dāng)事者的職業(yè)生涯。我們所有人都可以想起那些在重大戰(zhàn)略建議上投下職業(yè)生涯和聲譽(yù)的人，例如領(lǐng)導(dǎo)IBM進(jìn)入數(shù)字計(jì)算機(jī)的T. Vincent Learson，以及向公共資本開放DLJ的William Donaldson。

但是我們大多數(shù)人也可以想起決定著名企業(yè)生死存亡的重大時(shí)刻。因此，決策的飛躍需要勇氣，而且大多數(shù)高管喜歡保守地留在安全地帶。我們可以看到太多公司的高層管理團(tuán)隊(duì)，很難找到愿意冒險(xiǎn)且成功的經(jīng)理。

這是很困難的。戰(zhàn)略規(guī)劃，顧名思義，處理的是公司面臨的*復(fù)雜的問題。僅僅通過分析數(shù)據(jù)來反映企業(yè)境況已經(jīng)是一項(xiàng)相當(dāng)大的任務(wù)。此外，一旦數(shù)據(jù)在手，真正的工作開始 - 合成關(guān)鍵問題的工作和解決這些問題的戰(zhàn)略選擇。這基本上是一個(gè)創(chuàng)造性的過程，它不能被編程或系統(tǒng)化，要建構(gòu)有意義的，實(shí)際的行動(dòng)計(jì)劃需要洞察力、智慧和觀點(diǎn)。許多高管認(rèn)為這是一個(gè)難以捉摸、極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。

它需要領(lǐng)導(dǎo)。大多數(shù)戰(zhàn)略決策都是有爭議的，正在解決的根本問題對(duì)于公司高管團(tuán)隊(duì)來說很少是耳目一新的。通常，它已經(jīng)在公司內(nèi)爭論了一段時(shí)間。我明智地使用“辯論”一詞，這些討論往往是定義問題，充分交換意見。因?yàn)樗麄兘鉀Q的問題對(duì)個(gè)人職業(yè)有重要的影響，他們很快就會(huì)變得不客觀，他們幾乎從未實(shí)際采取行動(dòng)。在一些公司中，諸如“我們應(yīng)該清算這些業(yè)務(wù)”等命題可能會(huì)在執(zhí)行委員會(huì)中反彈數(shù)月甚至數(shù)年，而無法作出任何決定。這個(gè)過程中缺失的是領(lǐng)導(dǎo)層堅(jiān)定地立場和極強(qiáng)的執(zhí)行力以推動(dòng)對(duì)有爭議的戰(zhàn)略執(zhí)行。

我知道一個(gè)面臨著至關(guān)重要的戰(zhàn)略問題的公司——事實(shí)上，它的生存受到威脅。三年前，這個(gè)公司明智地確定和深入分析了基本的戰(zhàn)略問題，概述了詳細(xì)的行動(dòng)方案。三年后戰(zhàn)略規(guī)劃仍然有效，還在等待實(shí)施，但公司正在破產(chǎn)清算。原因很簡單：CEO根本不能果斷做出一些艱難的決定。他在等待，希望他的管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)。鑒于決定的性質(zhì)，這是不可能的。在這種情況下，只有**執(zhí)行官可以發(fā)揮必要的領(lǐng)導(dǎo)作用，而這位CEO并沒有這樣做。






該戰(zhàn)略決策方案影響了既得利益者，公司的執(zhí)行激勵(lì)系統(tǒng)常常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超前于戰(zhàn)略決策，這是由于兩個(gè)原因。首先，優(yōu)秀的管理者迅速升職，以至于無法親自執(zhí)行其中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。第二，激勵(lì)補(bǔ)償通常與短期盈利表現(xiàn)或股票價(jià)格變動(dòng)有關(guān)，這兩者都與戰(zhàn)略成功無關(guān)。

正如我們所看到的，從計(jì)劃到?jīng)Q策的跳躍是一個(gè)企業(yè)家的步驟，不能變?yōu)橐粋�(gè)例行程序。實(shí)現(xiàn)它是一個(gè)頗有教育性質(zhì)、態(tài)度層面的任務(wù)，但可以采取一些具體步驟來促進(jìn)這一進(jìn)程。

正確認(rèn)識(shí)外部風(fēng)險(xiǎn)

首先，應(yīng)徹底審視正式的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，以確保它提供面向當(dāng)下重大且緊急決策的方法。許多規(guī)劃系統(tǒng)根本不是為了實(shí)現(xiàn)*終決策而設(shè)計(jì)的。相反，他們產(chǎn)生財(cái)務(wù)結(jié)果，目標(biāo)陳述或未來行動(dòng)步驟的預(yù)測。這種類型的規(guī)劃，基本上是“內(nèi)部驅(qū)動(dòng)型”規(guī)劃，而不是與外部變化的現(xiàn)實(shí)相協(xié)調(diào)的動(dòng)態(tài)規(guī)劃，規(guī)劃過程中有過多的內(nèi)部焦點(diǎn)。為了克服這個(gè)問題，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略分析的三個(gè)關(guān)鍵方面，這些方面在確定關(guān)鍵問題和決定方面特別重要：評(píng)估競爭戰(zhàn)略，制定應(yīng)急計(jì)劃和評(píng)估環(huán)境影響。

評(píng)估競爭戰(zhàn)略。太多的企業(yè)計(jì)劃未能給予競爭對(duì)手目前和未來的行動(dòng)所需要的關(guān)注。他們制定了細(xì)致的策略，卻沒有任何真正考慮競爭性反應(yīng)。對(duì)每個(gè)主要競爭對(duì)手現(xiàn)有戰(zhàn)略的簡單分析可以極大地有助于克服這一弱點(diǎn)，在大多數(shù)情況下，這種分析可以確定需要當(dāng)前管理決策的機(jī)會(huì)或威脅。

應(yīng)急計(jì)劃。大多數(shù)具有積極戰(zhàn)略規(guī)劃意識(shí)的公司認(rèn)識(shí)到思考“假設(shè)”問題的價(jià)值，考慮重要的偶然性。但是很少有人真正地以實(shí)質(zhì)方式解決這個(gè)問題。一個(gè)常見的借口是，有這么多潛在的偶然性，需要多年來分析它們。這個(gè)反對(duì)意見的言下之意是，人們可以而且應(yīng)該非常有選擇性、只處理可能破壞整個(gè)戰(zhàn)略的一兩種偶然性。

這里有兩個(gè)例子：

一家美國包裝公司定期分析其較小競爭對(duì)手的潛在價(jià)格變化。這家競爭對(duì)手幾年前大幅下跌，出乎意料地撼動(dòng)了其市場**的地位，并大大增加了自己的市場份額。去年，在考慮他們可能面對(duì)的重大意外情況時(shí)，該公司的管理層實(shí)際在考慮“如果他們?cè)僮鲆淮文?”。鑒于行業(yè)的現(xiàn)狀，這不是一個(gè)不切實(shí)際的問題。因此，公司精心策劃了一項(xiàng)應(yīng)急計(jì)劃，如果它的小型競爭對(duì)手再次降價(jià)，該計(jì)劃將付諸實(shí)施。今年年初這種情況真實(shí)發(fā)生時(shí)，包裝公司已經(jīng)準(zhǔn)備好并立即有效地作出回應(yīng)。

一家電子元件公司銷售額的30%來自于一家客戶。管理層簡單問道：“如果他們應(yīng)該向上游整合怎么辦?”沒有明顯的線索可以論證這是其客戶正在采取的行動(dòng)，如果沒有必要的應(yīng)急計(jì)劃，這個(gè)問題可能不會(huì)成為一個(gè)嚴(yán)重的問題。但是，應(yīng)急計(jì)劃的制定帶來了兩個(gè)真正的好處。首先，它提出了未雨綢繆的方案，這成為公司與其大客戶關(guān)系維護(hù)的一部分。其次，它對(duì)客戶的上游一體化的可行性進(jìn)行了詳細(xì)的經(jīng)濟(jì)分析。一年后，這項(xiàng)分析有助于說服客戶采取的一體化步驟是不明智的。

評(píng)估外部環(huán)境影響

我們都知道那些沒有預(yù)料到其外部環(huán)境發(fā)生重大變化的公司的下場。美國汽車工業(yè)擁有高水平的管理和足夠的財(cái)力，但是對(duì)汽車安全和空氣污染物的爆炸性問題毫無準(zhǔn)備。在20世紀(jì)60年代末期，華爾街的股票經(jīng)紀(jì)人幾乎失去了職業(yè)聲譽(yù)，因?yàn)樗麄儧]有預(yù)見到行業(yè)的數(shù)量增長及其伴隨的“后臺(tái)”要求。盡管預(yù)測社會(huì)政治甚至市場趨勢有困難，但*積極的公司正在采取措施提高其在這一領(lǐng)域的現(xiàn)有能力，這些是他們認(rèn)為有成效的一些方法：

利用所謂的“未來學(xué)家”的工作，了解世界上出現(xiàn)的主要發(fā)展。他們的工作很少直接適用于特定的業(yè)務(wù)，但它可以作為對(duì)與公司未來高度相關(guān)的問題進(jìn)行嚴(yán)格內(nèi)部評(píng)估的起點(diǎn)。

基于廣泛的經(jīng)濟(jì)預(yù)測。這里再次需要將一般趨勢轉(zhuǎn)化為具體問題，但這需要公司管理層及其顧問的深思熟慮。許多大型公司每年編制一份總體經(jīng)濟(jì)預(yù)測供其所有經(jīng)營單位使用，這些預(yù)測包括政府支出方案，國際貿(mào)易和貨幣政策的預(yù)期重大轉(zhuǎn)變以及生態(tài)，安全，雇傭等方面潛在的新監(jiān)管計(jì)劃等主題。

然而，今天許多機(jī)構(gòu)面臨的主要問題(以及形成的戰(zhàn)略決定)在外部社會(huì)政治環(huán)境中越來越多，僅僅能夠預(yù)見到問題(即使還無法明確“正確”的反應(yīng)是什么)也要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過措手不及。

自上而下的領(lǐng)導(dǎo)

由于戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是對(duì)公司的未來作出基本決策，它*終是CEO和管理團(tuán)隊(duì)的責(zé)任。換句話說，高層管理人員不能局限于閱讀書面計(jì)劃和每年一次的審批，這樣走過場的團(tuán)隊(duì)不是負(fù)責(zé)任的管理團(tuán)隊(duì)。為了確定關(guān)鍵問題和決策，高層管理人員必須積極參與戰(zhàn)略管理的過程之中。

現(xiàn)今，大多數(shù)公司在其公司計(jì)劃中包括了一些財(cái)務(wù)目標(biāo)的聲明。然而令人驚訝的是，這些目標(biāo)往往沒有考慮到大多數(shù)財(cái)政目標(biāo)之間固有的相互關(guān)系。銷售，收益和投資回報(bào)目標(biāo)，當(dāng)然是不可分割且相互關(guān)聯(lián)的。由于所選擇的目標(biāo)通常本質(zhì)上是不一致的，因此如果不實(shí)際上對(duì)各目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡取舍，則結(jié)果通常是戰(zhàn)略消化不良的情況。

更重要的是，太多的公司未能認(rèn)識(shí)到在各種財(cái)務(wù)目標(biāo)之間進(jìn)行權(quán)衡的潛在優(yōu)勢。公司可以選擇廣泛不同的財(cái)務(wù)和運(yùn)營目標(biāo)，并仍然實(shí)現(xiàn)相同的總體每股收益目標(biāo)。不同目標(biāo)意味著完全不同的經(jīng)營方式，每個(gè)目標(biāo)組合都是和內(nèi)部保持一致的。

同樣，高層管理人員可以通過建立一個(gè)定期和嚴(yán)格的戰(zhàn)略審查過程，極大地提高整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程的有效性。大多數(shù)公司接受戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行不可分割的事實(shí)，二者缺失任何一個(gè)都是無意義的。但他們往往忽視戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)域的邏輯推理，忽略戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行之間的重要后續(xù)聯(lián)系�？梢钥隙ǖ氖牵�高層管理人員認(rèn)真閱讀、詳細(xì)了解戰(zhàn)略計(jì)劃，但很少挑戰(zhàn)計(jì)劃的有效性或與當(dāng)前決策的相關(guān)性。這是非常危險(xiǎn)的，因?yàn)椴块T經(jīng)理不能同時(shí)是他的戰(zhàn)略計(jì)劃的倡導(dǎo)者和挑戰(zhàn)者。

戰(zhàn)略審查不應(yīng)該是一個(gè)機(jī)械過程，我所看到的*成功的方法之一是讓*高管理團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)關(guān)鍵成員走出辦公室，對(duì)計(jì)劃中規(guī)定的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行兩**的非正式但密集的審查。卓越的CEO是必須保持討論集中在關(guān)鍵問題和機(jī)會(huì)，保持在一個(gè)客觀的平面，沒有人感到受到威脅，促進(jìn)提出一套可操作的決策作為*終產(chǎn)出。鑒于參與者的這種領(lǐng)導(dǎo)和充分的預(yù)先準(zhǔn)備，才可以取得寶貴的成果。

當(dāng)然，戰(zhàn)略審查并不完全是一個(gè)天馬行空的創(chuàng)造過程，它可以由分析框架支持。例如，一位CEO將部門經(jīng)理提交的計(jì)劃視為一套有效性測試，旨在識(shí)別和評(píng)估計(jì)劃中績效預(yù)測的關(guān)鍵假設(shè)。這種自上而下的測試過程有助于發(fā)現(xiàn)了部門經(jīng)理未能識(shí)別的問題和決策。

多業(yè)務(wù)公司的資本分配

隨著公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的多元化，資本分配的任務(wù)往往成為企業(yè)CEO的核心職能——業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略決策。由于*大化總體業(yè)績需要通過將相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營單位或產(chǎn)品線作為單個(gè)投資組合進(jìn)行管理，所以才會(huì)出現(xiàn)資源分配或投資組合決策。這意味著在整個(gè)企業(yè)的框架內(nèi)為任何一個(gè)部門(或產(chǎn)品線)制定盈利目標(biāo)并作出投資決策。當(dāng)然，可以認(rèn)為，投資組合管理不是多元化公司中的必需職能，因?yàn)檫@些部分可以授權(quán)獨(dú)立運(yùn)作。但是通過這種推理，公司管理團(tuán)隊(duì)就變得同樣沒有必要，因?yàn)槿绻�所有的部分都是�?dú)立運(yùn)營的，那么在公司或控股公司層面就沒有“增值”。

很多時(shí)候，公司實(shí)際上通過傳統(tǒng)的資本預(yù)算基礎(chǔ)來制定主要的資本部署決策，從而削弱了他們的戰(zhàn)略規(guī)劃。這種方法無法對(duì)企業(yè)的各個(gè)獨(dú)立經(jīng)營單位提供任何投資組合評(píng)估。因此，資本可以流到一個(gè)平庸的部門或產(chǎn)品線，就像它流向高潛力部門一樣快，甚至更快。這只會(huì)延續(xù)現(xiàn)狀，常常否定公司層面戰(zhàn)略規(guī)劃的價(jià)值。換句話說，**執(zhí)行官分配資本的所有重要決定都是模糊的，實(shí)際上是缺乏價(jià)值的。

目前，一些經(jīng)理使用的一個(gè)簡單但有效的方法是將其個(gè)體業(yè)務(wù)分為三個(gè)的投資組合類別：增長來源(未來收益來源)，中間收入，以及即時(shí)現(xiàn)金流來源。我的一個(gè)同事建議這些類別與所謂的產(chǎn)品生命周期曲線直接相關(guān)，也可以稱為商業(yè)生命周期曲線。當(dāng)公司以這種方式觀察其運(yùn)營時(shí)，可能出現(xiàn)對(duì)資本分配過程的一些有趣的影響。當(dāng)然，資本分配決策的變化只是多元化戰(zhàn)略規(guī)劃的影響之一。這種觀點(diǎn)的影響可以而且應(yīng)該轉(zhuǎn)移到管理責(zé)任的每一個(gè)方面。

這種自上而下的導(dǎo)向在一個(gè)多元化公司的“修剪”或剝離活動(dòng)中體現(xiàn)得*為明顯，目的是擠出增長乏力的部門或產(chǎn)品以獲得現(xiàn)金，然后將其轉(zhuǎn)移到更有吸引力的機(jī)會(huì)上去。

雖然這樣的撤資計(jì)劃從企業(yè)的角度來看通常是非常有意義的，但極少會(huì)有部門愿意面臨這樣的結(jié)局。大多數(shù)管理者會(huì)認(rèn)為新的增長正在臨近。所有他們需要得到的回報(bào)是“前所未有”。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃工作很少將投資 - 重新部署決策放到臺(tái)面上來，除非CEO提供明確的指導(dǎo)。他必須找到辦法創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，不同的規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)和不同的績效標(biāo)準(zhǔn)不僅是可接受的，而且是必須的。

我們要把戰(zhàn)略規(guī)劃的人際關(guān)系層面作為一個(gè)方向，而*終的行動(dòng)步驟就是要使其有效。

責(zé)任和激勵(lì)

不關(guān)注“人”的戰(zhàn)略規(guī)劃將會(huì)產(chǎn)生*差的結(jié)果。這是一個(gè)高度主觀的問題，與CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格密不可分，但兩個(gè)一般性建議幾乎適用于所有情況。

首先，涉及決策者。在面向決策的規(guī)劃環(huán)境中，制定和實(shí)施戰(zhàn)略只能是直線經(jīng)理的責(zé)任。這并不意味著CEO應(yīng)該擺脫他的規(guī)劃人員和規(guī)劃過程。相反，這意味著這些工作人員和流程的產(chǎn)出只應(yīng)由高級(jí)管理層參與。衡量戰(zhàn)略問題，適用判斷和做出決策是*高管理層的責(zé)任。戰(zhàn)略規(guī)劃可以是一個(gè)職能，但戰(zhàn)略決策是CEO和*高管理團(tuán)隊(duì)的責(zé)任。有幾家公司強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)，要求部門經(jīng)理在沒有規(guī)劃人員的情況下提出和捍衛(wèi)他們的戰(zhàn)略和計(jì)劃。

其次，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的戰(zhàn)略決策者。如果所晉升，獎(jiǎng)金和其他獎(jiǎng)勵(lì)都只流向達(dá)到或超過短期預(yù)算目標(biāo)的高管，而不考慮他們?nèi)绾味ㄎ唤M織以獲得未來的成功，那么戰(zhàn)略和戰(zhàn)略計(jì)劃將只是空話。我不是建議應(yīng)該消除短期的業(yè)績激勵(lì)措施。相反，我要說的是，必須在年度績效審查中增加并建立長期績效里程碑，特別是在管理層的提拔周期為18-24個(gè)月的公司。

在1950年代廣泛引入數(shù)據(jù)分析之后，許多公司遲早都不得不承認(rèn)這種偉大的管理工具的作用很難具象化。今天，許多公司已經(jīng)在很大程度上克服了這個(gè)問題。他們已經(jīng)駕輕就熟地運(yùn)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，并且這些管理人員大多都擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)。我相信，在這些公司中*成功的，至少包括他們所學(xué)到的教訓(xùn)：

必須將參與公司的重要決策活動(dòng)，每個(gè)潛在的新項(xiàng)目必須通過“So What?”測試;

**執(zhí)行官是成功的關(guān)鍵,承諾和領(lǐng)導(dǎo)是**必要的;

產(chǎn)出的收益是巨大的，它可以用現(xiàn)金來衡量。所有這些經(jīng)驗(yàn)都適用于戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)它專注于當(dāng)前的決定，在一個(gè)忠誠的CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，戰(zhàn)略規(guī)劃將發(fā)揮巨大的作用。當(dāng)它工作時(shí)，我們可以確定戰(zhàn)略規(guī)劃**物超所值。



責(zé)任編輯：趙帥超 atm-sprinta.com 2017-11-3 11:21:16

文章來源：