“新零售”+藥店，會在哪里接駁？

添加日期：2018年2月28日 閱讀：1485

新零售已不再是電商巨頭為輕取線下而打出的旗號，還開始影響實體店對自身的反思和定位。

零售藥店也不例外。多年來，藥店奉大零售為老師，不斷汲取養(yǎng)分，謀求創(chuàng)新、迭代。如今我們以新零售的眼光審視自身，又會發(fā)現(xiàn)哪些問題?



簡言之，零售藥店和“新零售”，將會在哪里接駁?新零售時代的多元化呈現(xiàn)，又可能生出哪些新的形態(tài)與盈利閉環(huán)?

這份第*藥店財智以蘭州這一西北市場為樣本的深訪，或許能夠解惑一二。

零售藥店碰撞“新零售”：

商品力、服務(wù)力的再挖掘

甘肅眾友健康、德生堂、惠仁堂，構(gòu)成了蘭州乃至于整個甘肅市場的三巨頭。三家連鎖在蘭州市場上的店面總和近四百家，無論對市場的精耕、滲透，抑或是論對工業(yè)資源的掌控力，均達到了一種形塑整個市場氣候、格局的高度。

藥店新零售的成型，在此三家近來的發(fā)展中體現(xiàn)的尤為顯著。他們過去的發(fā)展脈絡(luò)，在遭遇新零售后潛移默化后，從觀念到形態(tài)上皆發(fā)生了創(chuàng)新。

以德生堂為例，據(jù)其總經(jīng)理聶霞介紹，德生堂向來以注重商品力和服務(wù)力著稱。德生堂在蘭州的門店數(shù)雖然不是*多，但單店產(chǎn)出頗高。這和其注重商品力、服務(wù)力等精細化的管理方式不無關(guān)系。

對于新零售，德生堂的董事長龍巖實際上很早就在企業(yè)內(nèi)進行過分享和引導。具體到執(zhí)行層面，聶霞認為其必須要和公司自身的情況相匹配，和公司架構(gòu)相匹配。簡言之，就是基于德生堂一貫的品牌調(diào)性、競爭力所在，不斷促成微創(chuàng)新。

“具體到德生堂，我認為還是從提升商品力和服務(wù)力方面切入�！甭櫹颊f。聶霞對這兩個概念做了簡要的介紹，比如商品力應(yīng)該包括品類是否齊全，購貨是否從顧客需求出發(fā)等內(nèi)容。而服務(wù)力的提升更是應(yīng)具體到藥店制度層面。

圍繞產(chǎn)品和服務(wù)兩個核心，將工作做精做細，過程中自會催生一連串的微創(chuàng)新。而符合德生堂企業(yè)定位的新零售觀念迭代，會在這種重復、堅持所產(chǎn)生的“微創(chuàng)新”中顯現(xiàn)出來：

其一，理念統(tǒng)一。從高層、中層到基層貫穿下去，基于你對顧客服務(wù)的理解制定規(guī)則。其二，各部門各司其職，推動理念落地。如品牌宣傳部、活動策劃部、會員管理制定年度計劃，品牌宣傳部通過搭建公眾號、H5等溝通渠道，吸引顧客到店;活動策劃部結(jié)合業(yè)績規(guī)劃，做好電話回訪等等。其三，通過會議溝通，明確方向，同步思想。其四，工作總結(jié)，分析優(yōu)劣。

聶霞坦言服務(wù)方面西北市場仍然落后于南方，不管是具體方式還是理念都存在差距。但是換個角度看問題，這也正是提升潛力之所在。

關(guān)鍵在于，抓住了“商品”和“服務(wù)”兩個核心，圍繞顧客為中心，以問題導向的發(fā)展方式去“堅持”和“重復”，這與新零售觀念對實體店的要求已經(jīng)極為接近了——二者具有邏輯進路的一致性，都是在抓顧客需求，都是把顧客中心的理念落實為制度和品牌調(diào)性。方向?qū)α耍�事半功倍�?

提升服務(wù)可及性：“狂飆突進”式的擴張潮

電商業(yè)態(tài)對新零售的闡釋，很大程度上以發(fā)力實體店為表現(xiàn)形態(tài)。這與藥店連鎖正在做的工作不謀而合，就是快速開店，占取市場，提升網(wǎng)點覆蓋率。連鎖藥店也開始注意將店面擴張納入到新零售的視野里進行再審視。

比如眾友健康醫(yī)藥股份有限公司甘肅省公司總經(jīng)理董志江分享的觀點很有代表性。他認為，所謂新零售，還是要做實體店。依托實體店，把網(wǎng)點覆蓋到非常密的時候，以后不管是承接其它職能，還是和電商競爭，都會很有優(yōu)勢。

蘭州市場開店無距離限制的游戲規(guī)則，進一步便利了這種擴張。甘肅眾友2017年執(zhí)行“深耕西北，西北領(lǐng)導。走向全國，全國**”的總戰(zhàn)略，蘭州作為西北重鎮(zhèn)，在此戰(zhàn)略中的分量自不待言。

具體如何闡釋“深耕西北”戰(zhàn)略的含義，高管團隊的執(zhí)行思路就顯得分外重要。董志江給出的方案，是提升服務(wù)的可及性。“顧客從下單拿到這個產(chǎn)品，無論淘寶還是京東都沒有辦法解決*后一公里的問題。實體店能夠解決。這個就是時效性問題，實體網(wǎng)點會更快。第二個，貨品有任何質(zhì)量問題的話，我們線下的網(wǎng)點覆蓋，是非常好解決的�！倍�志江說道。

近年來淘寶京東等電商平臺在物流配送方面的提升，給董志江留下了深刻印象。他回憶到自己2008年淘寶購物的時候，從下單到收貨大概需要**，今天如果是京東購物，或者選擇順豐，在蘭州**收貨已經(jīng)嫌慢了。而如果通過云計算技術(shù)進行訂單前置，再加上線下網(wǎng)點的配合，這個過程甚至可以縮短至以分鐘計算。商品服務(wù)的可及性，可謂是具有了顛覆性的面貌。

眾友健康目前在蘭州市場有近200家門店，全是醫(yī)保店。在眾友健康整個大西北乃至全國市場的規(guī)劃里，這個數(shù)目并不會停止。在服從眾友健康集團總戰(zhàn)略的框架的前提下，董志江提到還將積極滲透地縣級市場，那里具有更為顯著的租金、成本優(yōu)勢。如此以來，地縣級市場也將能享受到藥店新零售的發(fā)展紅利。

“從前叫樓上樓下電燈電話，現(xiàn)在把店開到鎮(zhèn)上，鎮(zhèn)上的服務(wù)也更加可及了。”董志江說道。實體店和大零售電商的思維碰撞，使彼此的思維與打法交融在一起。于是當業(yè)內(nèi)人士重新思考“當我們說開店，我們在說什么”這樣的問題時，也會有更多維、更豐富的含義被整合進來。

“我覺得藥店做新零售，實際上就是要迎接遲早要到來的網(wǎng)商銷售。現(xiàn)在是給了我們時間，從而能更充分準備。特別是借助資本等力量，至少在本省完成一個非常強的網(wǎng)點覆蓋。一旦做到這個程度，隨著顧客消費者的年齡成長，消費群體的變化，隨時能夠響應(yīng)顧客需求。你比如說我現(xiàn)在正吃火鍋，突然嗓子卡了，不舒服了，需要個糖，手機下單，藥店馬上送到。但是你從淘寶上買個藥，你不可能在火鍋店里等著他送過來吧。所以我認為我們藥店的O2O就是，做好線下網(wǎng)點。讓網(wǎng)點更密集，讓服務(wù)更可及，滿足顧客的便利需求。我覺得現(xiàn)在顧客越來越注重服務(wù)的及時性�！倍�志江說道。

門店擴張和新零售，本來看似兩個不同領(lǐng)域的概念，此時卻在“提升對消費者需求及時響應(yīng)的能力”上合流了。這是否意味著提升網(wǎng)點覆蓋將成為走向新零售的必要條件?果真如此的話，勢必會對連鎖店的擴張方式、資本構(gòu)成提出要求。

惠仁堂背靠老百姓，眾友號稱“西北王”，德生堂號稱甘肅省門店*多，僅以蘭州市場舉例，三巨頭的門店擴張速度就已經(jīng)把當?shù)氐亩�三梯隊甩開幾個段位。

不難想象，類似的連鎖率提升、巨頭強勢拓展市場擠壓中小連鎖空間的現(xiàn)象，也正在更多的地方發(fā)生著。據(jù)當?shù)貜臉I(yè)者透露，連鎖巨頭們的強力精耕市場，通過交叉持股等多種方式深度整合上游工業(yè)資源，已經(jīng)將中小連鎖推向非常被動的競爭局面。火力密集中，中小連鎖不僅需要直面“家門口打仗”的態(tài)勢，甚至供應(yīng)商管理也遭遇危機，斷貨缺貨現(xiàn)象屢有發(fā)生，這進一步削弱了其店面的商品力。

實體店意味著滲透力，也意味著和消費者的交互以及對需求更靈敏的響應(yīng)。那么這是否也意味著在新零售問題上，這些或財大氣粗、或有資本助力的巨頭們，也率先拿到門票了呢?正如一位當?shù)貥I(yè)內(nèi)人士所言，如今的網(wǎng)點擴張，早已是資本的游戲，靠自己單槍匹馬開店，在工具上就已經(jīng)落后了。

“人”的重構(gòu)：會員管理的互聯(lián)網(wǎng)玩法

據(jù)了解，德生堂采購副總王春華負責了一個新項目， “長門管理”。該項目主要面向長期慢病用藥的顧客。這個項目需要做更系統(tǒng)的會員管理工作，比如建立會員檔案，短信購藥提醒，電話回訪等，再有面向會員服務(wù)多元化，講座、以及登門拜訪等等。

據(jù)王春華介紹，2017年開始真正重視慢病管理，前期引入了心康云的專業(yè)慢病管理系統(tǒng)，后面也專門建團隊，搞研發(fā)做數(shù)據(jù)服務(wù)。“在做的過程中，確實能夠維護上一些顧客，顧客長期在這里消費，對我們的認知度比較高�！蓖醮喝A介紹說。

另一方面，長門管理也在面臨一些客觀困難。一是員工認知程度尚須提升。長門顧客久病成醫(yī)，專業(yè)知識豐厚，不做好員工培訓，極容易出現(xiàn)“專業(yè)知識倒掛”的情況，反而會削弱品牌信譽。再一個是員工面對的顧客很多，對其知識更新、統(tǒng)籌能力也提出了更高的挑戰(zhàn)。

除此之外，利潤率低才是*核心的問題。慢病顧客較難賺錢，藥品利潤率低，又費時費工，藥店長期貼錢，自然難以為繼。因此，必須構(gòu)建起贏利閉環(huán)，長門管理項目才能做得下來。另一方面，長門管理本身毛利較低，反而刺激藥店更深入地做會員管理工作，并將挖掘需求、整合顧客資源推進到一個更加“新零售”的層次。

聶霞從兩個方面，介紹了應(yīng)對方案：“一是通過顧客來鏈接親友、兒女。只要把他維護好，即便本人購買力有限，只能買些負毛利商品，但是還有口碑宣傳，他的孩子們、親友們還是會認可我們的專業(yè)度，被吸引進來。這樣患者就變成了自動為我們宣傳的媒介。表面看不掙錢，實際上是掙錢的。二是和顧客良好互動，我們會提供一些膳食休息生活方面的建議，顧客信賴你，也能在力所能及的情況下推薦一些保健食品，作為輔助。一是藥品必須要吃，二是保健品能夠滲透進去。他口碑好的話，會帶著顧客源源不斷地進來。都會帶來價值。”

將長門會員作為節(jié)點，把各種社會關(guān)系鏈接進去，會員管理因此變成了一種非�；ヂ�(lián)網(wǎng)的玩法。無獨有偶，眾友健康正在蘭州市場上推行的“熟人計劃”，也是在試圖通過鏈接的方式，編制一張從一個個會員輻射開來的“關(guān)系網(wǎng)”。

“這是我自己總結(jié)的，一個員工約有30個熟人會員。什么叫熟人呢?知道你在哪住，大概知道你的生活癖好，知道你平常要買哪些藥。一個月銷售額10萬塊錢的單店，全國應(yīng)該基本上是配置4個員工，1個員工30個，4個員工120個，每個顧客大概產(chǎn)生300塊錢消費，120個就是三萬六，那就是這個月占比的36%。技術(shù)上用軟件來實現(xiàn)，操作上用人工來維護。后面就可以完全把顧客鏈接起來。”董志江如是說道。

這場圍繞“人”的重構(gòu)，實際上包含了兩層含義。一是技術(shù)上，引入會員管理系統(tǒng)。二是服務(wù)的提升上，真正實現(xiàn)鏈接，將顧客變成互聯(lián)網(wǎng)的“節(jié)點”，從而盡可能完成顧客消費力的釋放。

藥店新零售反思：必須穿過的“窄門”?

蘭州市場上正在發(fā)生的變化，實際上頗具有代表性。巨頭瘋狂開店，資本強力助推，中小連鎖被動招架，連鎖率日益提升。產(chǎn)品和服務(wù)層面，店面注重精細化管理，倡導以消費者為中心等等。

這些事情是業(yè)內(nèi)人士近年來一直在做的，至于這種量變究竟會引起怎樣的質(zhì)變，多數(shù)人其實并不清楚，因為本質(zhì)上大部分且仍舊缺乏一種頂層思維，去接駁已經(jīng)燎原的新零售大勢。

新零售則正是提供了這樣一種觀念的革新機會。一方面，它足以解釋、容納過去大零售行業(yè)的變局和探索。另一方面，它也在描繪著零售業(yè)態(tài)的明天，包括零售是什么，顧客將會從這里得到什么，盈利的閉環(huán)該如何構(gòu)建，等等。

這種新零售發(fā)展進路，帶來了人、貨、場三要素的重構(gòu)，在電商們的帶動下必將影響線下實體。由于電商巨頭布局線下仍需一個發(fā)展的過程，實體店的即刻感受尚需時間。從某種意義上講，也是給實體店提供了一個主動變革、以待新零售帶來的契機。具體到藥店領(lǐng)域，亦莫不如是。

當然，或許也有業(yè)內(nèi)同仁好奇：新零售難道就不會像此前喧囂一時的電商熱潮一樣，勃然而興、忽焉而逝嗎?這就牽動了馬云、馬化騰等電商巨頭主動謀求變革背后的消費大勢：供給端的影響力正日漸削弱，消費端的影響力正日益增長，“顧客為中心”已經(jīng)不容再繼續(xù)被當做空喊的口號。

在這種情況下，新零售與其說是“風口”，倒不如說是“考試”。考過了，才能有余地去思考如何活得更好。



責任編輯：趙帥超 atm-sprinta.com 2018-2-28 15:04:56

文章來源：